چرا باید برای ترک شراکت، استراتژی داشته باشیم؟

فعالیت اقتصادی تازه شما راکد و بی‌تغییر پیش می‌رود. شما و شریک‌تان با هدف‌های مشترک‌تان برای آینده همگام و همراه هستید.

هر چند تصور پایان‌دادن به این شراکت، آن هم وقتی تازه شروع به همکاری کرده‌اید، دشوار است. با این همه، داشتن یک استراتژی خروج می‌تواند به نقشه کسب‌وکارتان اضافه شود. افزودن یک استراتژی خروج باید منافع شما را تضمین کند.

مساله اینجا است که فعالیت اقتصادی جدید برای شرکا یک رابطه تجاری است و نه رابطه‌ای فردی. پس این استراتژی باید آنها را مورد حمایت قرار دهد و تقویت سازد. تعریف استراتژی خروج باید پیش از موعدی باشد که هرگونه ترک شراکتی به جریان می‌افتد. این استراتژی به همه مجال می‌دهد که در خصوص ضوابطی به توافق برسند که حین اجرا و تحقق‌بخشیدن آنها منصفانه خواهند بود. ساده‌تر این است که وقتی خروج یکی از طرفین پیشاپیش به جریان نیفتاده است، تصمیمات منصفانه‌ای در قبال کسب‌وکار مشترک شرکا اتخاذ شود.
رابرت وود در این خصوص چنین می‌نویسد: «آیا در نقشه‌ای که کشیده‌اید خود را تا ابد خوش‌شانس در نظر آورده‌اید؟ در غیر این صورت و با نگاهی واقع‌بینانه، بهتر است یک نقشه استراتژی خروج هم داشته باشید. بدون چنین نقشه‌ای، یک کسب‌وکار کوچک یا خانوادگی، موقع فوت یکی از مالک‌ها، یا موقع ورشکستگی، یا سلب صلاحیت کاری، یا طلاق، یا فروش یا بازنشستگی، با انبوهی از مشکلات مالی و مالیاتی مواجه می‌شود.

شرکت‌های باسابقه چگونه استراتژی‌های خود را به‌روز کنند؟

تان 2009، کارل السنر، مدیر عامل شرکت ویکتورینوکس، ایده‌هایی در ذهن داشت که فراتر از دستاوردهای شرکتش بود. در آن زمان،‌ دنیا گرفتار بحران اقتصادی شده بود و او نمی‌دانست آیا فلسفه‌ای که این شرکت خانوادگی سوئیسی در سختی‌های گذشته استفاده می‌کرد، در شرایط سخت امروز هم پاسخگو خواهد بود یا نه.

شرکت ویکتورینوکس از روزهای ضعیف آغاز کار خود، مسیری طولانی را پیموده است. در سال 1884، جد السنر به نام کارل، فروش چاقو در مغازه مادرش، ویکتوریا را (که بعدها الهام‌بخش نام‌گذاری شرکت آنها بود) شروع کرد. کارل چاقوها را به سربازان سوئیسی می‌فروخت و تا جنگ جهانی اول، چاقوهای برند «سوئیس آرمی» او به موفقیت قابل توجهی رسید. محبوبیت این چاقوها در ارتش آمریکا طی جنگ جهانی دوم، شهرت جهانی آنها را تضمین کرد.

به زودی، ابتکارات هوشمندانه کارل که دامنه گسترده‌ای از محصولات، از چاقوهای تیغه پهن و باریک گرفته تا درب قوطی بازکن را دربرمی‌گرفت، به یکی از ملزومات اساسی همراه هر سرباز تبدیل شد. در حقیقت، لوگوی متمایز ویکتورینوکس تا حدی در آگاهی عمومی جای گرفته که بسیاری افراد آن را با پرچم ملی سوئیس اشتباه می‌گیرند.

در سال 1979 کارل تصمیم گرفت کسب‌وکار خود را صرفا از ساخت چاقو توسعه دهد و به جای یک عملیات تک نفره، شرکتی خانوادگی را که ما امروز می‌شناسیم تاسیس کند. ویکتورینوکس طی دهه 80 میلادی پیشرفت قابل توجهی کرد و با استخدام بیش از 800 کارمند و تولید محصولات جدیدی مانند کارد آشپزخانه و متعلقات آن، به درآمد میلیونی دست یافت. در اوایل دهه 90، این شرکت شعبه‌هایی در ژاپن، برزیل، شیلی، هنگ کنگ، هند، مکزیک، لهستان و آمریکا تاسیس کرد. همچنین بعد از افتتاح کارخانه ساعت‌سازی ویکتورینوکس، این شرکت به واسطه مجوزهای شغلی مختلف، فروش بسته‌های مسافرتی و محصولاتی مانند عطر را شروع کرد.

فقدان استراتژی، درد اقتصاد ملی ایران

اقتصاد ملی ما دچار سردرگمی شده است و نمی‌داند کجا می‌رود. اگر از آحاد ملت ایران پرسیده شود که اقتصاد امروز ایران از چه الگویی تبعیت می‌کند یا به کدام سو می‌رود، شاید هزاران جواب متفاوت داده شود.

معلوم نیست، آیا اقتصاد ایران از الگوی سرمایه‌داری پیروی می‌کند یا اقتصادِ متمرکز دولتی؟ اقتصادِ بازار حاکم است یا محوریت تولید و صادرات اصل است؟ در چنین شرایطی تولیدکننده، تاجر، صنعتگر، کارخانه‌دار و بازاری هیچ‌یک قدرت برنامه‌ریزی کلان نخواهند داشت.

البته نمی‌توان منکر ابتکار عمل در برخی از زمینه‌ها از جمله صنایع دفاعی، مخابراتی و به‌خصوص در نانوتکنولوژی و بیوتکنولوژی شد. اما سؤال‌ اساسی این است که آیا ضرورتاً در همۀ عرصه‌ها بدون درنظر گرفتن تجربیات کشورهای دیگر، باید همه‌چیز را از صفر شروع کنیم؟ آیا راه رفتۀ دیگران و تجربه‌های مسلم ملت‌های دیگر را دوباره باید تکرار کرد؟ آیا اساساً امکان دارد که کشوری بدون ارتباط با دیگران و به صورتی کاملاً ایزوله زندگی کند؟ آیا قطع وابستگی از دیگران و پیمودن راه استقلال در عرصه‌های دفاعی، فرهنگی، اقتصادی و... به معنی قطع ارتباط کامل با دنیا و حصارکشیدن دور خود است؟ اقتصاد ایران به امید مستقل شدن و خودکفایی به حال‌ و روزی افتاده ‌است که هیچ تعریف مشخصی برای آن نمی‌توان عرضه کرد و استراتژی خاصی برای آینده آن متصور نیست.

اگر اقتصاد آزاد و رقابتی داریم، لوازم آن کجاست؟ اگر به دنبال خصوصی‌سازی هستیم، چرا انحصارات دولتی هنوز پابرجاست؟ اگر اقتصاد صددرصد دولتی داریم، پس نقش بازار و سرمایه‌داران خصوصی چیست؟ اگر اقتصاد اشتراکی یا تعاونی داریم، لوازم آن در کجا تعریف شده است؟ با این توصیف، وابستگی تام و تمام اقتصاد کشور به فروش نفت با چه منطقی ادامه می‌یابد؟ پرداخت مستقیم یارانه از عواید حاصله از فروش نفت یا با استفاده از صندوق ذخیرۀ ارزی به چه میزان با شعار استقلال اقتصادی تناسب دارد؟ بدهی‌های مکرر دولت به بانک مرکزی، صندوق‌ ذخیرۀ ارزی و اخیراً به وزارت نفت، گویای ناسالم‌بودن نظام اقتصادی کشور است.

استراتژی‌های رشد برای به دست گرفتن رهبری بازار

یک کسب‌و‌‌کار هیچ‌گاه به‌طور اتفاقی تبدیل به رهبر بازار نمی‌شود. برنامه‌ریزی بسیار دقیقی باید وجود داشته باشد تا یک سازمان رقبایش را کنار بزند.

در کسب‌و‌‌کار، این برنامه‌ها را استراتژی گویند. این استراتژی‌ها می‌تواند اشکال گوناگونی داشته باشد. برای شرکت IMI (شرکت خدمات مهندسی بریتانیایی که در زمینه طراحی و تولید شیرهای صنعتی، تجهیزات خنک‌کننده، یخچال‌های صنعتی و سیستم‌های تجارتی فعالیت می‌کند) که به عنوان رهبر در تجارت مهندسی شناخته می‌شود، استراتژی‌ها بررشد تجارت در بازارهای گوشه (Niche Markets) تمرکز دارند. (بازار گوشه بخشی کوچک و بسیار تخصصی از بازار است). 

IMI در پنج زمینه تجاری فعال است که تخصص‌های ویژه خود را در زمینه دریچه‌ها و مهندسی سیالات در بازارهای مختلف از طریق آنها به‌کار می‌برد. 

1- نیروهای سیال: متخصص در تکنولوژهای کنترل سیالات و مهندسی فرآیندهایی که نیازمند کنترل سرعت و دقت در طراحی هستند. 

2- محصولات تخصصی: دریچه‌هایی با تکنولوژی بالا و کنترل‌هایی که فرآیندهای تولید انرژی را قادر می‌سازد تا با امنیت کامل، به‌طور پاکیزه و با بهره‌وری مناسب عمل کنند. 

3- جو داخلی: متخصص در سیستم‌های توزیع هیدرولیک و کنترل دمای اتاق.

4- توزیع‌کننده‌های نوشیدنی: متخصص در تهیه راهکاری مناسب برای خنک کردن و توزیع نوشیدنی برای افزایش فروش و کم کردن هزینه‌ها. 

5- فروش کالا: متخصص در تعیین بهترین مناطق فروش که باعث بالا بردن و بهبود بخشیدن به سوددهی خرده‌فروشی و در مجموع افزایش فروش می‌شود. 

IMI عضو FTSE 100 است که فهرستی از 100شرکت بزرگ بریتانیا را تشکیل می‌دهد که در بازار سهام لندن ثبت شده‌اند. تولیدات گروه شرکت‌های IMI در 20 شرکت عرضه می‌شود و بیش از 1500 کارمند در سراسر دنیا دارد. کارمندان آن همواره در پی یافتن راه‌های منحصربه‌فرد برای حل مشکلات به‌وجود آمده هستند. در حقیقت 70 درصد محصولات تولیدی IMI براساس سفارش تولید می‌شوند. دانش و مهارت‌های جهانی کارمندان IMI عامل اساسی در توانایی این شرکت و تمایز پیشنهادهای آن در بازارهای مختلف از جمله نفت و گاز، انرژی هسته‌ای و غذا و نوشیدنی است.