مهندس سعدی

کارآفرینی بر محور اقتصاد مقاومتی ، تولید ثروت و شکوفایی ایران

مهندس سعدی

کارآفرینی بر محور اقتصاد مقاومتی ، تولید ثروت و شکوفایی ایران

مهندس سعدی

رشد و توسعه متوازن اقتصادی و اجتماعی کشور با کارآفرینی بر مبنای ایجاد ارزش اقتصادی و اجتماعی در فضای رقابتی کارآفرینانه و حمایت از تولید ملی و کالای ایرانی دست یافتنی است. بی شک ثروت کل جامعه حاصل مجموع ثروت اقتصادی و ثروت اجتماعی است.





طبقه بندی موضوعی
اوقات شرعی

۵ مطلب با موضوع «آموزش و مهارت :: تیم» ثبت شده است

۰۷آذر

در اغلب موارد تعارضات و ناکارآمدی در تیم‌های کاری ریشه در نداشتن اهداف شفاف، عدم درک صحیح نقش‌ها، فرآیندهای تعریف‌نشده و ارتباطات ضعیف در تیم دارد. 

با صرف زمان برای شفافیت و رسیدگی به هریک از عوامل موثر ذکرشده، می‌توان تیمی قدرتمند برای حل مسائل تا رسیدن به نتایج مطلوب تشکیل داد. در این نوشتار، مدل GRPI به‌عنوان ابزاری ساده برای کمک به این کار معرفی می‌شود. 


 معرفی ابزار
ابزار GRPI برای اولین بار توسط (ریچارد بکهارد) یکی از بنیانگذاران توسعه سازمانی معرفی شده است. GRPI مخفف واژگان زیر است: 
• اهداف (Goals) 
• نقش‌ها (Roles) 
• فرآیندها (Processes یا Procedures) 
• ارتباطات (Interactions) 
ابهام در هریک از سطوح می‌تواند روی سطح بعدی اثر گذاشته و موجب بروز ابهامات بیشتر شود. 

  • • اگر اهداف مشخص و شفاف نباشد، نقش‌های فردی با عدم قطعیت مواجه می‌شوند. 
  • • اگر وضعیت نقش‌ها در تیم معلوم نباشد، منجر به تعارض در فرآیندها می‌شود. 
  • • اگر فرآیندها وضعیت نامشخصی داشته باشند، درگیری و تعارضات زیادی در ارتباطات بین اعضای تیم پدیدار خواهد شد. 

بنابراین شفافیت حداکثری در هریک از مولفه‌های GRPI، کمک به اثربخشی هرچه بیشتر تیم کاری خواهد کرد. 


اکنون با جزئیات بیشتری به بررسی اجزای این ابزار پرداخته می‌شود: 
1. اهداف (Goals)
هدف‌گذاری، یکی از اساسی‌ترین اقدامات برای داشتن تیم کاری یا سازمانی اثربخش است. هنگامی که «چشم‌انداز مشترک» و «ارزش‌های مشترک» به خوبی شفاف شده باشد، اعضای تیم نیز قادر به درک آن خواهند بود. 
برای اطمینان از وضعیت اهداف می‌توانید این سوالات را از خود بپرسید: 
 آیا ماموریت و اهداف تیم روشن و مشخص است؟  آیا اهداف تعیین شده هماهنگ با وضعیت اعضای تیم هست؟  آیا اعضای تیم این اهداف را به خوبی درک می‌کنند و آنها را به‌عنوان وظایف اصلی خود پذیرفته اند؟  اهداف اولویت‌دار تیم کدامند؟ آیا همه اعضای تیم با این اولویت‌بندی موافقند؟  آیا اعضای تیم کاری، نسبت به اهداف احساس تعهد دارند؟ 


2. نقش‌ها (Roles)
نقش‌ها و مسوولیت‌ها نشان‌دهنده جایگاه‌های شغلی رسمی و غیررسمی افراد در تیم کاری هستند. معمولا هر یک از نقش‌ها در تیم کاری برای تحقق اهداف تعیین‌شده به افراد محول می‌شود. موضوع مهم در عامل نقش‌ها، درک عمیق افراد از مسوولیت‌ها و سطوح اختیارات ایشان است. به‌طور بدیهی با شفاف بودن هرچه بیشتر نقش‌ها، میزان اثربخشی تیم کاری بالاتر خواهد رفت. 
برای اطمینان از وضعیت نقش‌ها می‌توانید سوالات زیر را از خود بپرسید: آیا نقش‌ها و مسوولیت‌ها به وضوح تشریح، درک و پذیرفته شده است؟ آیا نقش‌های تعریف شده به‌طور کامل از اهداف تیم پشتیبانی می‌کند؟  آیا اعضای تیم شایستگی و منابع لازم برای انجام نقش‌های خود را دارند؟  آیا رهبری رسمی (یا‌غیررسمی) در تیم وجود دارد؟  اعضای تیم چه توقعاتی از یکدیگر دارند؟  آیا این انتظارات به اشتراک گذاشته شده است؟  آیا اهداف فردی در تیم با اهداف کلی تیم سازگاری دارد؟ 


3. فرآیندها
فرآیندها توافق‌نامه‌هایی هستند که اعضای تیم را برای تحقق اهداف تعیین‌شده تیم راهنمایی می‌کنند. فرآیندها می‌توانند شامل ارتباطات، آموزش، تصمیم‌گیری، حل مساله و برنامه‌ریزی باشند. 
برای اطمینان از وضعیت فرآیند‌ها می‌توانید سوالات زیر را از خود بپرسید: آیا فرآیندها و دستورالعمل‌های تیم (مانند روش حل مساله، روش‌های ارتباطات، فرآیندهای تصمیم‌گیری، تخصیص منابع) درک و پذیرفته شده است؟  آیا فرآیندها و دستورالعمل‌ها اهداف و نقش‌های تیم را به‌خوبی پشتیبانی می‌کند؟  تصمیمات در تیم چگونه اتخاذ می‌شود؟ آیا میزان اختیارات روشن و شفاف است؟  آیا در سرتاسر تیم کاری، فرآیند ارتباطات بین اعضا به خوبی عمل می‌کند؟  مشکلات و تعارضات بین اعضا چگونه حل و فصل می‌شود؟  هماهنگی بین فعالیت‌های اعضای تیم چگونه است؟  آیا دستورالعملی برای ارائه گزارش و اظهار عملکرد اعضا وجود دارد؟ 


4. ارتباطات (Interactions) 
این عامل در ابزار GRPI، نشان‌دهنده چگونگی ارتباطات اعضای تیم کاری با یکدیگر و ذی‌نفعان بیرونی تیم است. سبک رهبری تیم کاری، تاثیر زیادی در نحوه ارتباطات بین اعضا دارد و جنبه‌ای حیاتی برای ایجاد اعتماد و پاسخگویی افراد به شمار می‌آید. رهبری که به خوبی گوش می‌کند و به موقع بازخورد موثر می‌دهد، می‌تواند محیطی مناسب برای ارتباطات در تیم ایجاد کند. برای اطمینان از وضعیت ارتباطات در تیم می‌توانید سوالات زیر را از خود بپرسید:
 آیا سطح سالم از اعتماد، باز بودن فضای ارتباطی و پذیرش در تیم وجود دارد؟  اعضای تیم کاری نسبت به یکدیگر چه احساسی دارند؟  آیا نیازهای فردی افراد در تیم به رسمیت شناخته شده و مورد احترام است؟  آیا شرایط تیم اجازه انتقاد و به اشتراک‌گذاری نگرانی‌ها و دغدغه‌ها را می‌دهد؟  آیا رهبر و اعضای تیم برای ارائه بازخورد اشتیاق دارند؟
به‌خاطر داشته باشید انتخاب و به‌کارگیری ابزارهای بهبود اثربخشی کار تیمی، برای تیم‌های کاری، سازمان‌ها و کشورهایی که در آن افراد نیاز جدی به بهبود همکاری با هم دارند، یک الزام است.

۱۰آبان

مدیران از کارمندان می‌خواهند تا در محیط کار و اجرای کار‌های گروهی روابط خوبی با یکدیگر داشته باشند. شاید شما در راس یک تیم قرار داشته باشید و عملکرد شما مطلوب باشد، اما امروزه سازمان‌ها به دنبال کارمندانی هستند که در بخش خود و حتی در کل سازمان بتوانند با یکدیگر همکاری داشته باشند.

ما دائما در حال جذب شدن بیشتر به سمت و سوی کار تیمی هستیم. در حالی که زمانی از شما انتظار می‌رفت تنها با همکاران بخش خود دارای روابط خوب باشید، امروزه در جهانی که کارها به صورت 24 ساعته و در هفت روز هفته جلو می‌رود؛ اولویت بر کار‌های تیمی در درون سازمان‌ها است.

 

اندرو کمپل، رییس مرکز مدیریت استراتژیک شرکت، «Ashridge Business» اشاره می‌کند که کار تیمی و گروهی در یک سطح به خصوص در محیط‌های مدرن که مدیریت به صورت رضایت طرفین صورت می‌گیرد، باید طبیعی باشد. او معتقد است: «ما از همکاری و کار با مردم لذت می‌بریم. ما به نوعی موجوداتی اجتماعی هستیم؛ بنابراین همکاری یک گرایش طبیعی محسوب می‌شود.»


مدیر ارشد اجرایی شرکت مشاوره مدیریت انجمن «JB» معتقد است که در بسیاری از سازمان‌ها رشد تصاعدی در کارهای تیمی مشاهده می‌شود. امروزه اصلا غیر طبیعی نیست که یک فرد در 10 الی 20 پروژه همکاری داشته باشد. این پروژه‌ها معمولا در بخش‌های مختلف واحد‌های بازرگانی و عملیاتی با یکدیگر همپوشانی دارند. اینها در حالی است که فرآیند برون‌سپاری به الزامات مدیریت بین سازمانی نیز اضافه شده است.


این مدیر معتقد است: در این دوره برای کار گروهی نیازی اساسی احساس می‌شود.این صرفا بخشی از ماهیت تغییر یافته کار است. مردم باید یاد بگیرند هرچه بیشتر و فراتر از مرزها با یکدیگر همکاری کنند. این نیاز بسیار چالش برانگیز و سخت است و می‌تواند به معنای فائق آمدن بر فرهنگ‌ها، اقوام و فعالیت‌های کاری گوناگون باشد.

۰۱آبان

به‌عنوان مدیر تمام تاثیری که شما می‌گذارید برمبنای دستاوردهای شما نیست. مثلا پروژه‌های موفق، برنامه‌ریزی‌های دقیق، تیم منظم و این موارد بخشی از کاری است که شما انجام می‌دهید. بخشی از چیزی که شما به‌جای می‌گذارید فرهنگی است که در محیط کاری خود می‌سازید. ممکن است در طول مسئولیت خود کارهای موفق و ناموفقی داشته باشید. بسیاری از شکست‌ها را می‌توان دوباره جبران کرد. بسیاری از موفقیت‌ها را می‌توان دوباره تکرار کرد. اما آنچه که می‌ماند فرهنگ بین اعضای تیم است. فرهنگ کاری چیزی است که درناخودآگاه یک مجموعه وارد می‌شود و افراد در رفتار روزانه خود در فضای کار آنها را بروز می‌دهند. افراد جدید وقتی وارد تیم و فضای کاری می‌شوند تحت تاثیر این فرهنگ قرار می‌گیرند و بخشی از هویت کاریشان را براساس همین فرهنگ شکل می‌دهند.


بنابراین در روند کارها بد نیست کمی بیرون از تیم خود بایستید و به رفتار آدم‌‌ها و رویکردهاشون نگاه کنید. آیا شما فضایی را ساخته‌اید که آدم‌ها کنار هم خوشحال هستند و به یکدیگر اعتماد دارند یا فضایی را ساخته‌اید که حس ناامنی می‌دهد؟ آیا تیم شما یک تیم باز و پذیراست یا یک تیم بسته و مغرور؟ دیگران از کار کردن با تیم شما خوشحال هستند یا احساس ناآرامی دارند؟

معمولا در بررسی برای بهبود کار یک تیم سعی می‌کنم تاریخچه تیم را کامل از زبان افراد مختلف بشنوم. از افراد می‌خواهم تا پررنگ‌ترین خاطرات خود را از گذشته کارشان در تیم و همکارانشان تعریف کنند. در این خاطرات اطلاعات بسیار کلیدی به‌دست می‌آید که می‌گوید دلیل رفتارهای امروز چیست.

۱۳شهریور
حتما شنیده‌اید که دریافت بهترین کارآیی از تیم به ارائه پاداش و قدردانی از عملکرد آنها وابسته است.
 اما انجام این کار آسان نیست، به‌خصوص از آنجا که غالب سیستم‌های مدیریتی بیشتر بر کارآیی فردی متمرکز هستند و تشویق کار تیمی را به صورت جدی در دستور کار قرار نمی‌دهند. خوشبختانه برای تشویق و افزایش کارآیی تیم لازم نیست در فرآیند ارزیابی سازمانی یا سیستم حقوق و دستمزد بازنگری کنید. شما به‌عنوان مدیر تیم می‌توانید برای رسیدن به این هدف از رفتارهای درستی که تحت کنترل شما هستند کمک بگیرید و عملکرد تیم خود را بهبود بخشید.
 
افراد خبره چه می‌گویند؟
در دهه‌های گذشته بحث در سازمان‌ها بر سر این مساله بود که چگونه باید کارآیی افراد را اندازه‌گیری کرد و مورد تشویق قرار داد. البته بسیاری از آنها در تلاش برای رسیدن به این هدف، پا از حد خود فراتر گذاشتند
مایکل مانکینز به‌عنوان یکی از شرکای شرکت “برین اند کمپانی” و از نویسندگان مجموعه “تصمیم بگیرید و ارائه دهید: پنج روش برای افزایش کارآیی در سازمان” نیز درباره این مطلب این‌گونه توضیح می‌دهد: “هرچند در راه رسیدن به این هدف زیاده روی شد، اما در نتیجه آن، اکنون شاهد شکل‌گیری تیم‌های خوبی هستیم”. اما در عین حال دبورا اکونا به‌عنوان استاد مدیریت دانشکده ام‌ای تی اسلون و یکی از نویسندگان مجموعه “تیم‌های ایکس: چگونه تیم‌هایی بسازیم که رهبری کنند، نوآوری داشته باشند و موفق شوند” معتقد است اختصاص دادن پاداش به افرادی که در یک تیم همکاری می‌کنند می‌تواند بسیار مشکل باشد. او می‌گوید “در اغلب موارد مرزها نامشخص هستند و افراد همزمان در چند تیم کار می‌کنند که این مساله کار را برای مدیران آنها سخت‌تر می‌کند“.
با وجود این، او و مانکینز هر دو موافق هستند که انجام درست این کار، ارزش تلاش برای آن را دارد. مانکینز می‌گوید: “دادن پاداش به تیم، نه‌تنها کارآیی تیم را به شدت ارتقا می‌بخشد، بلکه باعث افزایش تجربه شخص نیز می‌شود”. در اینجا روش‌هایی برای انجام این کار به صورت موثر ارائه می‌کنیم:

مشخص کردن اهداف روشن
اعضای تیم باید درک درست و واحدی از تعریف موفقیت داشته باشند. مانکینز می‌گوید: “باید روش‌هایی برای ارزیابی کارآیی گروه داشته باشید مثل ارزیابی اهداف یا انگیزه‌های مشترک”. او پیشنهاد می‌کند همه کارمندان را دور هم جمع کنید و اهداف و استانداردها را مورد بحث و ارزیابی قرار دهید
از آنها بخواهید به این سوال پاسخ دهند: برای دریافت نمره 20 در عملکرد افراد چه نیازهایی داریم؟ او می‌گوید “چنین گفت‌وگوهایی می‌تواند انگیزه ایجاد کند و زمینه را برای همکاری به شکلی هدفمند فراهم کند”.
 
کنترل فرآیند پیشرفت
بعد از آنکه تیم کاملا توجیه شد که چه کاری باید انجام دهد و نحوه ارزیابی کار چگونه است، مرتبا فرآیند انجام کار را دنبال کنید. سوالاتی بپرسید که خود اعضای تیم هم بدانند در چه مرحله‌ای هستند: مثلا بپرسید به‌عنوان یک تیم، کارآیی‌مان چگونه است؟ چه موانعی را می‌توانیم رفع کنیم؟ می‌توانید چنین گفت‌وگوهایی را در یک جلسه یا به صورت شخصی انجام دهید. مانکینز می‌گوید “وب‌سایت‌هایی مثل SurveyMonkey وجود دارند که در آن اعضای تیم مورد ارزیابی قرار می‌گیرند و به خودشان امتیاز می‌دهند
اگر نظر همه این بود که امتیاز تیم در این هفته متوسط بوده است در این صورت باید درباره چگونگی بهبود این وضعیت گفت‌وگو کنید. اگر به خودتان نمره عالی می‌دهید پس کارتان خوب است.

از هیچ نوعی از پاداش چشم‌پوشی نکنید
بیشتر مدیران قدرت و مرجعیت تغییر دستمزدها یا پاداش‌ها را در سازمان خود ندارند. اگر چنین قدرتی دارید، با احتیاط سهمی از این افزایش دستمزد یا پاداش را برای اعضای تیم خود اختصاص دهید. مسلما هر چقدر این میزان بالاتر باشد، بهتر است. اما اگر قدرت مالی ندارید، نگران نباشید. انواع پاداش‌های غیرمادی نیز وجود دارد. مانکینز می‌گوید “دعوت اعضای تیم به شام یا انجام فعالیت‌های اجتماعی برخی از این اقدامات هستند”. اکونا به مطالعه بیمارستان‌هایی پرداخت که در آن عکس گروه‌هایی که در کاهش عفونت بیشترین تاثیر را روی بیماران داشته‌اند، روی صفحه نمایش بیمارستان در معرض دید قرار می‌دهد و توضیح داده می‌شود که این افراد کار خود را به خوبی انجام داده‌اند. همچنین شما می‌توانید تیم خود را به مدیران ارشد نزدیک‌تر کنید
اکونا می‌گوید “تیم‌ها دوست دارند به‌عنوان بخشی از پروژه‌ای که سطح بالایی دارد به چشم بیایند.

تیم خود را بشناسید
واضح است که پاداش‌ها زمانی انگیزه ایجاد می‌کنند که شما به تیم آنچه را آنها می‌خواهند بدهید. البته این مساله تا حدی چالش‌انگیز است؛ چراکه آنچه یک شخص را خوشحال می‌کند الزاما دیگری را نیز راضی نگه نمی‌دارد. زمانی را اختصاص دهید تا اعضای تیم خود را بهتر بشناسید و بدانید چه موضوعاتی برای آنها ارزش تلقی می‌شوند. اگر نمی‌دانید از خودشان بپرسید

انجام گفت‌وگو و بحث به صورت جمعی
اکونا می‌گوید بسیاری از شرکت‌ها به کار تیمی به‌عنوان مهم‌ترین ویژگی مثبت در مدل‌های توسعه رهبری می‌نگرند. شما به‌عنوان یک مدیر می‌توانید با صحبت کردن درباره افراد به‌عنوان اعضای یک تیم و نه به صورت فردی در آنها انگیزه همکاری ایجاد کنید. هم موفقیت‌ها را به آنها تبریک بگویید و هم عدم موفقیت‌ها را به صورت جمعی مورد بحث قرار دهید. مانکینز می‌گوید: “هرچه کمتر درباره فعالیت‌های فردی صحبت کنید بهتر است”. در عوض سعی کنید رفتارهایی را مورد تشویق قرار دهید که به موفقیت کل تیم کمک می‌کند، مثل ارائه فیدبک سازنده.

سنجش کارآیی تیم
سعی کنید علاوه بر سنجش کارآیی فردی، کارآیی تیم را نیز همزمان مورد ارزیابی قرار دهید. مانکینز می‌گوید: شرکت‌هایی مثل اپل و گوگل چنین فرآیندهایی را در سازمان خود پیاده کرده‌اند، اما شما نیز می‌توانید چنین فعالیت‌هایی را در سازمان خود داشته باشید.
هر شش ماه یا بیشتر، به پیشرفت گروه توجه کنید، دستاوردهای آن را مورد ارزیابی قرار دهید، موفقیت‌ها را مورد سنجش قرار دهید و اینکه چگونه می‌توان به پیشرفت‌های بهتری دست یافت. در ارزیابی خود بر افراد تمرکز نکنید بلکه کل تیم را مورد توجه قرار هید.
اصولی که باید به خاطر داشت:
         درباره تعریف موفقیت به توافق برسید.
         افراد گروه را دور هم جمع کنید تا درباره چگونگی پیشرفت اهداف و روش‌های بهبود کارآیی بحث کنید.
         ارزیابی کاملی از تیم داشته باشید.
         فکر نکنید پاداش‌ها فقط باید مادی باشند  ده‌ها روش غیرمادی نیز وجود دارند که باعث رضایت افراد می‌شوند.
         بر کارآیی فردی تمرکز نکنید، بلکه دستاوردهای تیم را مورد توجه قرار دهید.
         تیم خود را با موضوعی که برای آنها ارزش ندارد مورد تشویق قرار ندهید.
 
مورد کاوی شماره 1
تعیین هدف برای تیم و اندازه‌گیری پیشرفت
قبل از معرفی برنامه‌ای که برای افزایش بهره‌وری است و به کارمندان اجازه می‌دهد بخش‌های خسته‌کننده کار خود را برون‌سپاری کنند، جردن کوهن تیم کوچکی متشکل از دو تن از روسا شرکت و تانیا و ست تشکیل داد و قصد داشت یک هدف مشترک برای آنها تعیین کند
این گروه با همراهی هم شروع به کار کردند تا یک استراتژی واحد تعریف کنند که از 35 کلمه بیشتر نباشد. او می‌گوید: “این کلمات قرار بود پایه و اساس کار ما باشد و ما باید روی هر عبارت آن همفکری و بحث می‌کردیم”. در مرحله بعد آنها به تعیین معیارهایی پرداختند که مستقیما در ارتباط با استراتژی آنها بود. او می‌گوید: “آنچه باید بر سر آن توافق می‌کردیم عبارت بود: از اندازه‌گیری‌های ورودی، خروجی و رضایت مشتریان”.
رسیدن به اهداف خود یک پاداش بود، چرا که با دستیابی به آن، تیم نتیجه کار گروهی خود را می‌دید. او می‌گوید: “این کار برای ما باعث افتخار بود و احساس پیروزی را در اعضای تیم بر می‌انگیخت.
همچنین جردن روش‌هایی را پیدا کرد تا بتواند اعضای تیم را برای کارشان مورد تشویق قرار دهد. او جلسات خود را با مدیران ارشد متوقف کرد و اجازه داد کارمندان در این جلسات حضور یابند. آنها توانستند در این فرصت خود را نشان دهند. جردن همچنین طی سخنرانی خود در مراسم معرفی، از حاضران اجازه خواست تا از اعضای تیم خود تشکر کند و آنها را با نام فراخواند و مورد قدردانی قرار داد.
 
مورد کاوی شماره 2
اجازه دهید افراد مهارت‌هایشان را ارتقا دهند
وقتی کریستوفر لیند در یک شرکت نرم‌افزار کار می‌کرد، تیمی را متشکل از هشت نفر رهبری می‌کرد که مسوول آموزش نیروی فروش شرکت بودند. بیشتر آنها از مدتی قبل در شرکت کار می‌کردند اما بسیاری از آنها مهارت‌های لازم را در زمینه تکنولوژی آموزشی و طراحی نداشتند. کریستوفر می‌گوید: “خوشبختانه همه اعضای تیم میل شدیدی به یادگیری داشتند”. آنها می‌خواستند مهارت‌های خود را ارتقا دهند و با تکنولوژی‌های جدید آشنا شوند.
تیم پیشرفت بسیار خوبی داشت. هر گاه آنها به اهداف تعیین شده دست می‌یافتند، کریستوفر اهداف جدیدی تعیین می‌کرد.
 بنابراین وقتی نوبت به پاداش گروه رسید، کریستوفر فکر کرد یکی از روش‌ها می‌تواند ارائه آموزش پیشرفته‌تر باشد. او نرم‌افزار طراحی آموزشی چند منظوره را برای دسترسی تک تک افراد تیم خریداری کرد
او می‌گوید: “من آنقدر زمان برای تیم خود صرف کردم که فهمیدم آنها مشتاق توسعه تجربه و توانایی فنی خود هستند. من می‌دانستم که این اقدام باعث خواهد شد آنها به مقاطع بالاتر رشد کنند و به همین خاطر فرصت رشد بیشتر را برای آنها فراهم کردم”. او امیدوار بود که اعضای تیم اقدام او را ارج نهند و در گروه باقی بمانند و همین‌طور هم شد. بسیاری از اعضای تیم به او گفتند که سرمایه‌گذاری او چه از لحاظ مادی و چه از لحاظ زمانی به آنها احساس باارزش بودن داده است. این کار باعث شد که تیم انگیزه بیشتری برای همکاری داشته باشد.
منبع: HBR  (مترجم: رویا مرسلی)