مهندس سعدی

کارآفرینی بر محور اقتصاد مقاومتی ، تولید ثروت و شکوفایی ایران

مهندس سعدی

کارآفرینی بر محور اقتصاد مقاومتی ، تولید ثروت و شکوفایی ایران

مهندس سعدی

رشد و توسعه متوازن اقتصادی و اجتماعی کشور با کارآفرینی بر مبنای ایجاد ارزش اقتصادی و اجتماعی در فضای رقابتی کارآفرینانه و حمایت از تولید ملی و کالای ایرانی دست یافتنی است. بی شک ثروت کل جامعه حاصل مجموع ثروت اقتصادی و ثروت اجتماعی است.





طبقه بندی موضوعی
اوقات شرعی

۳ مطلب با موضوع «کسب و کار :: سازمان :: رهبری و مدیریت :: کسب و کارهای نو» ثبت شده است

۱۸اسفند

رحیم سرهنگی در گفتگو با خبرنگار مهر، با تشریح وضعیت سهم کسب و کارهای نوپا در کارآفرینی و اشتغالزایی گفت:

کسب و کارهای نوپا در واقع منشا شکل گیری و ایجاد شغل هستند.

با نگاهی بلندمدت به عمر مشاغل مشاهده می‌کنیم این کسب و کارهای نوپا و استارت آپ‌ها ‌هستند که ایجاد اشتغال می‌کنند. در واقع اگر تعداد مشاغل پایدار را یک منبع ببنیم کسب و کارهای نوپا و نوآوری در کسب و کارها ورودی این منبع هستند.  

این مقام مسئول در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی افزود: در همین راستا در سال جاری که روزهای پایانی آن را پشت سر می‌گذاریم طبق برآوردهای انجام شده، اشتغال ایجاد شده در بازه زمانی بهمن ۱۳۹۵ تا مهر ۱۳۹۶ در بخش فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) حدود ۴۳ هزار شغل با همکاری و حمایت «وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی» و «وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات» شکل گرفته است.

مدیر کل توسعه کارآفرینی و بهره وری نیروی کار در پاسخ به سوالی درباره برنامه‌های مشخص وزارت کار به عنوان متولی سیاستگذاری در امر اشتغال و حمایت از استارت آپ‌ها گفت: این سوالی است که دولت ها مدتهاست که در پی پاسخ به آن هستند و هر دولتی با دید و وسعت نگاه خود سعی کرده به این موضوع بنگرد و پاسخ دهد.

وی افزود: براساس درسی که از تجربه سایر کشورها می‌گیریم، برای دولت می‌توان دو نقش اساسی در حمایت از کسب و کارهای نوپای و نوآور در نظر گرفت؛ نخست اینکه دولت به عنوان نهاد تسهیل‌گر و نهادزدا برای توسعه کسب و کارها در جهت کمک به کارآفرینان و کسب و کارهای با پتانسیل رشد بالا باید نقش اساسی ایفا کند.

دو مانع پرهیز جوانان از کارآفرینی

سرهنگی ادامه داد: از طرفی به دلیل اینکه برای نوآوران و کارآرفرینانی که در بستری جدید که قبلا وجود نداشت فعالیت می کنند، ریسک و عدم قطعیت فراوانی وجود دارد و نهادها و موانع زیادی بر سر راه آنها وجود دارد، از سوی دیگر مشکلات تامین هزینه‌های راه اندازی کسب و کارها برای کارآفرینان، باعث می‌شود که بسیاری از افراد از مواجهه با این موضوع بپرهیزند و به معنی واقعی کلمه کارآفرینی شکل نگیرد، در صورتی که این حوزه جدید می تواند برای دولت‌ها منشأ ارزش آفرینی و توسعه اشتغال باشد. بنابراین دولت ها در مقام نهاد تسهیل‌گر و نهادزدا وارد عمل می شوند و ریسک کارآفرین را از این منظر کم می کنند تا دیگران نیز بتوانند در این راه قدم بگذارند.   برای همین دولت ها برای «اولین ها»   تسهیلات و برنامه‌های تشویقی در نظر می‌گیرند که بتواند برخی از ریسک‌ها را پوشش دهند.

۲۶شهریور

لنوو رقیبی برای سامسونگ و اپل


تقسیم پاداش برای دومین بار

بسیار جالب است که ببینیم مدیر کل اجرایی شرکت لنوو یانگ یوانکینگ در حال انجام کاری به جز برنامه‌های توسعه‌ای شرکتش شده است و این اقدام چیزی نیست جز بخشیدن قسمت عمده‌ای از سهام امتیازی خودش به کارکنان ساده شرکت. باور این مساله برای من بسیار دشوار بود که این سه میلیون دلاری که یانگ به کارکنانش می‌بخشد عملی غیرخودخواهانه است به این خاطر که او مایل بود رسانه‌ را از انجام این عمل خود آگاه سازد. به هر حال اخبار و شایعات حاکی از بروز رویدادی خوب در یکی از موفق‌ترین شرکت‌های چینی فعال در عرصه تکنولوژی است. گزارش‌های اخیر نشان می‌دهند سه میلیون دلار از سهام امتیازی یانگ به حدود 10 هزار نفر از کارکنان شرکت لنوو تعلق خواهد گرفت، که این گروه از دفترداران گرفته تا کارکنان خط تولید شرکت در سرتاسر جهان را شامل می‌شود. زمانی که تمام این پول در بین افراد تقسیم شود، میانگین دریافتی هر نفر حدود 300 دلار خواهد بود که مقدار زیادی نیست ولی برای یک کارگر چینی چیزی حدود نصف حقوق ماهیانه‌اش خواهد بود. نکته قابل ذکر اینکه این میزان بخشندگی اثر نامطلوبی بر ثروت یانگ نخواهد داشت، زیرا پاداش مدیریتی که وی در سال گذشته دریافت کرد در حدود2/5 میلیون دلار بود. در عین حال درآمد سالیانه او نیز در حدود 14میلیون دلار بوده است. به هر حال من برای این کار سخاوتمندانه او ارزش بسیار زیادی قائل هستم چرا که این کار حاکی از قدردانی از بسیاری افراد زحمتکش در شرکت لنوو است. کارگران و مهندسانی که باعث شدند لنوو به اولین شرکت چینی در تراز جهانی تبدیل شود. خبر اقدام سخاوتمندانه یانگ شخصاً برای من به عنوان نمادی از نوعی حالت گذار از آن برنامه‌های جاه‌طلبانه یانگ برای در اختیار گرفتن بازار به شایعاتی درباره اهداف اکتسابی شرکت است.

پس از قرار گرفتن یانگ در سمت رئیس کلی شرکت لنوو در سال2009 تقریباً در هر ماه خبری شنیده می‌شد مبنی بر اینکه یانگ در‌صدد پیشی گرفتن از شرکت هیولت- پاکارد است تا به بزرگ‌ترین تولید‌کننده کامپیوترهای شخصی در جهان تبدیل شود. پس از اینکه در نهایت در سال گذشته یانگ به این هدف خود رسید ناگهان مسیر خود را تغییر داد و به سمت تولید دستگاه‌های هوشمند کوچک و قابل حمل مانند تلفن‌های همراه هوشمند و تبلت‌ها رفت. طی سال گذشته یوانکینگ بارها و بارها در مصاحبه‌های مختلف خود اعلام کرده است که هم‌اکنون رقبای اصلی او تولیدکننده تلفن‌های همراه هوشمند و تبلت‌ها یعنی شرکت‌های بزرگی مثل اپل و سامسونگ است. حتی زمانی که لنوو از رویاپردازی درباره پیشی گرفتن از اپل و اچ‌پی صحبت نمی‌کند همچنان با اشتهای زیاد برای در دست گرفتن بازارهای خارجی در صدر تیترهای خبری قرار دارد. تنها در سال جاری این شرکت به خاطر معاملات زیاد و قراردادهای مشترکش خصوصاً در بخش تلفن‌های هوشمند با شرکت ژاپنی ان‌ای‌سی و ظرفیت خرید چندین میلیارد‌دلاری IBM دائماً در صدر تیترهای خبری قرار داشته است. بسیاری از تحلیلگران صنعتی تخمین زده‌اند که لنوو در حال ارائه پیشنهاد به پیشتاز تلفن‌های همراه هوشمند بلک‌بری است که ماه گذشته از فروش خود خبر داد تا آن را از بازار رقابت خارج کند. همه اینها مرا به نظر اول خودم بر‌می‌گرداند و آن این است که یانگ در رفتار جاه‌طلبانه خود تغییر ایجاد کرده است و می‌خواهد به‌جای اینکه صحبت کند با عملش خود را به دیگران نشان دهد. اما این مساله احتمالاً خیلی خوش‌بینانه است و به نظر من این نوع از بخشندگی‌ها فقط همین یک بار باشد؛ و به زودی شاهد این خواهیم بود که یانگ هم به همان وضعیت سابق خود بازگردد و هدف تبدیل شدن به یکی از برترین تولیدکنندگان تلفن‌های هوشمند جهان را دنبال کند. جان کلام این است که این سخاوتمندی سه میلیون‌دلاری یانگ یوانکینگ مدیر کل شرکت لنوو نسبت به کارکنانش فقط همین یک‌بار خواهد بود و او به زودی به همان رویه سابق خود بازخواهد گشت تا در بازار رقابت اپل و سامسونگ را شکست دهد.

۱۵شهریور

هنگامی که برنامه‌ریزی یک شرکت به درستی و مدبرانه اجرا می‌شود، شرکت برای تعیین جانشین مدیر عامل باید به مراتب بیشتر از تغییر مدیران سایر بخش‌ها اقدام کند.

 این کار سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا موقعیت‌های جدیدی را برای رشد پیش‌بینی کنند و سبب می‌شود تا فرآیند‌ها و سیستم‌ها در سراسر شرکت در یک تراز قرار گیرند و تقویت شوند. با خواندن این مقاله می‌آموزید چطور فرآیند جانشینی را مدیریت کنید تا به بهترین نتایج ممکن دست یابید.
در یک بررسی مشترک میان شرکت روانشناسی و مشاوره بین‌المللی  RHR و مجله مدیرعامل (Chief Executive) که روی 236 نفر از مدیران شرکت‌ها انجام گرفت، 95 درصد از پاسخ‌دهندگان دریافتند که جانشینی پست مدیرعامل یک مساله بحرانی در تداوم کسب‌وکار است. با این وجود بیش از نیمی از پاسخ‌دهندگان (53 درصد)عملکرد خود را در اجرای مسوولیت‌هایشان در جریان فرآیند جانشینی مدیرعامل، «غیرموثر» ارزیابی کردند. 
RHR منبعی جامع را برای هیات‌مدیره شرکت طراحی کرده تا کمک کنند کارشناسانی برای انتخاب جانشین مدیرعامل تعیین شوند. یکی از آنها Knowing-Doing Gap (فاصله بین کار و عمل) است که به تنش‌های روانی توجه می‌کند که هر مرحله از فرآیند را مورد ملاحظه قرار می‌دهد. 
این مقاله ده بعد مهم در انتخاب موثر جانشین مدیرعامل را شرح می‌دهد که بر اساس تجربه سال‌ها کارکرد RHR است که درک دقیقی از رفتار و انگیزه انسانی و سازمانی است.

ده بعد کلیدی
در مورد برنامه‌ریزی در انتخاب جانشین، نتیجه‌این بود که 10 بعد کلیدی برای طرح انتخاب موثر جانشین مدیرعامل وجود دارد. این عناصر ضروری به هر سازمانی کمک می‌کند تا برنامه انتخاب موثر جانشین مدیرعامل را طرح‌ریزی کرده و ابقا کند. هر یک از این ابعاد باید مورد حمایت قرار گیرند تا از به حداقل رسیدن خطرات عمده در هر جانشینی و به دست آوردن بهترین نتایج اطمینان حاصل شود.
 با حفظ هر عملیاتی در جای خود و با مدیریت هر یک از این 10 بعد در یک فرآیند مستمر، این اطمینان به دست می‌آید که هیات مدیره در نهایت اثر بخشی و بهره وری فعالیت می‌کند و برنامه جانشینی مدیر عاملی آن بدون شک به بهترین نحو عمل خواهد کرد.

گام اول
1. تعیین مالکیت هیات مدیره، دخالت و نظارت
امروزه بیشتر از هر زمان دیگری در تاریخ، سهامداران از هیات مدیره یک شرکت انتظار دارند تا بر کل فرآیند جانشینی مدیرعامل مدیریت داشته باشند. در جهت مدیریت این مسوولیت حیاتی یک برنامه صریح و قابل پیشرفت باید به صورت آیین‌نامه‌ای که دارای یک کمیته هیات مدیره با وظایف نظارتی صریح باشد، ایجاد شود.
 باید از این امر اطمینان حاصل شود که هیات‌مدیره‌ این وظیفه را فقط به یک فرد یا نهاد واگذار نمی‌کند، خواه یک مدیرعامل باشد یا رییس یا یک شرکت جست‌وجو گر. جریان عملی درک این مساله باید بسیار عمیق‌تر از بیان ساده اینکه چه کسی و چرا مسوول این فرآیند است، انجام شود. این امر با دانستن اینکه چطور پویایی فردی را بین هیات مدیره و مدیر عامل و میان خود مدیران به بهترین نحو هدایت کنیم، امکان‌پذیر می‌شود. 
ما همواره معتقدیم که کل هیات مدیره باید با مسوولیت کامل در طرح جانشینی مدیر عامل فعالیت کند. در طول سال‌ها تجربه ما دریافتیم که موفقیت بیشتر در تعیین جانشین به حضور یک مدیر راهبر یا یک مسند غیراجرایی بستگی دارد که شخصا روشی را که مالکیت هیات مدیره برای این فرآیند تعریف و سازماندهی کرده است را با کمک مدیرعامل هماهنگ سازد.   

2. تنظیم چارچوب زمانی جانشینی
هیات مدیره باید اطمینان حاصل کند که مدیریت شرکت توانایی حفظ برتری در انتخاب مدیر عامل شرکت را با تضمین انتقال یکپارچه از یک مدیر به دیگری دارند. با تعیین پیچیدگی نقش مدیرعامل، آماده‌سازی جامع نامزدهای داخلی باید حداقل پنج سال پیش از تغییر مورد پیش‌بینی آغاز شود. جانشینی که در مدت، زمانی بسیار کوتاه انتخاب شود، تغییر جهت از مسیر اشتباه یا بهبودی را میسر نخواهد کرد. 
به همین دلیل برنامه‌ریزی جهت تعیین جانشین مدیرعامل باید بلافاصله پس از انتصاب مدیرعامل جدید آغاز شود. این برنامه‌ریزی باید پایدار و در حال پیشرفت باشد و به‌اندازه امور تجاری حیاتی شرکت به دقت سازماندهی شود. 
چندین منظر از لحاظ زمان بندی باید مورد ملاحظه قرار گیرد: تاریخ عزیمت مدیرعامل وقت؛ زمان مورد نیاز جهت پرورش استعداد‌های داخلی برای این سمت؛ آیا مدیرعامل مورد نظر در هیات‌مدیره باقی می‌ماند (و به چه مدت)؛ زمان وارد کردن شرکت جست‌وجوگر به‌این فرآیند؛ و زمان انتقال مدیر عاملی شرکت به فردی دیگر. از آن جایی که اعضای هیات‌مدیره فقط چندبار در طول سال یکدیگر را ملاقات می‌کنند، بهتر است تا در عوض ماه‌ها یا سال‌ها انتظار، فرآیند جانشینی در آن چند جلسه تا انتقال سمت مورد بررسی قرار گیرد. 

3. آمادگی در مواقع ضروری
طرح تعیین فوری جانشین، انجام مداوم وظایف اجرایی را تضمین کرده و از سرمایه‌های سهامداران شرکت، اعتبار و فعالیت‌های ارزش زا حفاظت می‌کند. این آمادگی همچنین خط مشی‌هایی را هنگامی که هیات مدیره مجبور به تعیین مدیرعامل موقت باشد، فرآهم خواهد آورد. با این حال 40 درصد از مدیرانی که مورد بررسی قرار گرفته‌اند عدم آمادگی خود را برای انتخاب فوری جانشین در مواقع عزیمت غیرمنتظره و از پیش تعیین نشده مدیرعامل بیان کرده‌اند. 
عدم وجود مدیر در میان مشکلات دیگر حاکی از اداره ضعیف هیات‌مدیره بوده و علاوه بر آن اثرات مخرب فوری بر موقعیت بازار و ارزش سهام خواهد داشت. هیات‌مدیره هرگز نخواهد دانست چه وقت باید طرح تعیین فوری جانشین را به اجرا بگذارد، به همین دلیل همیشه باید به طرح تعیین جانشین بیندیشد.  
هنگامی که شرکت با یک عزیمت فوری (یا فقدان به واسطه شرایط حزن‌انگیز) مدیرعامل روبه‌رو می‌شود، هیات مدیره باید بلافاصله اما به آرامی و قاطعانه واکنش نشان دهد.
 آنها باید به مردم، مشتریان و کارمندان اطمینان دهند که مدیر جدید به زودی چه به صورت موقت یا دائم جایگزین خواهد شد. یک طرح خوب احتمالات مختلف را در نظر می‌گیرد و سه مرحله مهم را که شامل برنامه‌های ارتباطی و مراحل جریان هستند را مورد توجه قرار می‌دهد. این طرح باید فراتر از اینکه 
«چه کسی جایگزین خواهد شد» انجام گیرد. 
چه کسی، چه چیزی، کجا؟

4. همسوسازی استراتژی و مشخصات
قبل از بررسی اینکه «چه کسی انتخاب شود»، اعضای هیات مدیره باید بر سر اینکه مدیر بعدی چگونه باشد؛ یعنی در مورد مجموعه مهارت‌های او دانش صنعتی و تاریخچه مدیریت او به توافق برسند. سوالات کلیدی شامل چه کسی- برای چه، چه وقت و چگونه است. برای داشتن یک انتقال موفق در مدیر عاملی، اعضای هیات مدیره باید بر سر مسیر استراتژیک شرکت و قابلیت‌های لازم توافق کنند تا شرکت به سمت آینده معین پیش برود. چنانچه مدیران نتوانند بر سر مسیر استراتژیک به توافق برسند، توافق بر سر قابلیت‌های لازم به مراتب مشکل‌تر خواهد بود. 
قبل از بررسی نامزدها، تعیین موقعیت کنونی بازار شرکت، چشم‌انداز اجتماعی و مسیر آینده آن و استراتژی و فرهنگ مورد نیاز جهت رسیدن به اهداف کوتاه‌مدت و بلند مدت آن بسیار ضروری است.حرکت‌های سیاسی و برنامه‌های رقابتی که اغلب تصدیق شده نیستند موانع قابل توجهی هستند که می‌توانند هیات‌مدیره را گمراه کرده و از مسیر خود خارج کنند. این موارد می‌توانند سبب تعیین عجولانه و انتخاب ضعیف جانشین شوند به‌رغم اینکه برنامه تعیین جانشین توسط هیات مدیره بسیار با دقت برنامه‌ریزی شده باشد. 
دانش کامل در مورد اینکه مدیرعامل بعدی چه مهارت‌هایی باید داشته باشد از اطلاعات گسترده‌ای که با شور و نشاط و آشکارا در میان اعضای هیات مدیره مورد بحث قرار گرفته و به توافق رسیده است به دست می‌آید. هنگامی که معیارها مشخص و آشکار باشند، بررسی کاندیدا‌ها – در مقایسه با معیارهای استراتژیک – معنادارتر و اصولی‌تر خواهد بود. 

5. ایجاد زنجیره‌ای از استعدادها
ایجاد فرهنگ توسعه، نه فقط در میان تیم‌های اجرایی بلکه دو یا سه رتبه بالاتر از آنها سبب حفظ عملکرد شرکت در همه سطوح شده و باعث ابقای استعدادهای کلیدی می‌شود. حتی اگر هیات مدیره در خارج از سازمان در جست‌وجوی مدیرعامل بعدی باشد، یک فرهنگ سازمانی که استعدادش را تعیین کرده و توسعه می‌دهد بیشتر مایل است تا کارمندانی متعهد، کارآمد و قابل اطمینان داشته باشد.  
با توسعه سیستم زنجیره‌ای مدیریت، تیم اجرایی باید هرچه بیشتر پذیرای مدیر جدید باشد؛ چرا که هریک از اعضای تیم، شانس آزمودن این نقش را خواهند داشت. در یک فرهنگ سازمانی که سیستم زنجیره‌ای وجود ندارد، عزیمت غیرقابل پیش‌بینی مدیرعامل همیشه یک ارزیابی عجولانه و سطحی استعدادهای اجرایی و همچنین جست‌وجو در خارج از سازمان را به دنبال خواهد داشت. در چنین شرایطی محیطی رقابتی و غیرقابل اعتماد به وجود خواهد آمد به طوری که اغلب مدیرعاملی که آمادگی لازم را ندارد انتخاب می‌شود و غالبا مورد پذیرش قرار نمی‌گیرد. 
مباحث و بررسی‌های معمول در مورد استعدادهای موجود باید انجام شده و یک برنامه چالش زا باید برای کاندیدا‌ها ترتیب داده شود. این برنامه‌ها باید معنادار بوده و قابلیت تحمل خطر شکست را داشته باشند به طوری که هیات‌مدیره بتواند دیدگاه کاملی از قابلیت‌های اجرایی هر کاندیدا در شرایط فشار کاری را داشته باشد.

6. استعدادهای خارجی مرجع و سازماندهی شرکت‌های جست‌وجوگر
همیشه هنگامی که یک استعداد خارجی به کار گرفته می‌شود باید نهایت دقت را مبذول داشت. هزینه به کارگرفتن یک مدیرعامل خارجی در سال می‌تواند 75 تا 100 درصد بیشتر از به کارگرفتن یک مدیرعامل داخلی باشد. علاوه بر آن احتمال بر سر کار ماندن طولانی یک مدیرعامل خارجی کمتر بوده و خطر عدم موفقیت در مراحل اولیه بسیار بالا است.
 این امر می‌تواند اعتماد به نفس هیات مدیره و شرکت را ضعیف نماید. قیمت سهام به طور منفی تحت تاثیر قرار می‌گیرد و افراد کلیدی ممکن است شرکت را ترک کنند و این امر بیشتر منجر به تکیه به استعداد‌های خارجی شده و چرخه شکست متوالی پدید می‌آید.  
به عنوان بخشی از برنامه انتخاب جانشین، کاندیداهای خارجی باید تعیین شده و مسیر شغلی آنها در موفقیت و شکست در شرایط و اتفاقات مختلف در شرکت و صنعت خودشان تحت کنترل قرار گیرد. اگرچه ممکن است هیات‌مدیره قابلیت لازم برای تعیین و کنترل استعدادهای خارجی در دسترس را نداشته باشد، اما داده‌های شرکت‌های جست‌وجوگر می‌توانند اطلاعات مفیدی را در مورد کاندیداهای ماندگار در اختیار قرار دهند.          
شرکت‌های تحقیقاتی با ارزش‌ترین وسیله برای تعیین کاندیداهای خارجی مناسب هستند؛ چرا که آنها به طور کامل فرهنگ مورد نیاز شرکت، سازماندهی هیات مدیره آن و مسیر استراتژیک شرکت را درک می‌کنند. اما به طور کلی انتخاب کاندیدای مناسب از میان استعداد‌های داخلی و خارجی مسوولیتی است که بر عهده هیات‌مدیره گذاشته شده است. 

7. انتخاب مدیرعامل  
عواقب یک تصمیم‌گیری ضعیف بی‌شمار است. به همین دلیل در تصمیم‌گیری در مورد انتخاب مدیرعامل باید عمیقا به ارزیابی تک تک کاندیدا‌ها پرداخت. یک راهنمای بنیادی برای این امر مشخصات مدیر است، یک برنامه کاری که معرف مهارت‌ها و مشخصات شخصیتی لازم در مدیریت است و از یک جانشین مدیر عامل انتظار می‌رود.  
هیات مدیره در همه جوانب نیاز به اطلاعات روشن و واکنش‌های معنادار دارد. ارزیابی‌ها باید دانش، مهارت، قابلیت‌ها، هوش اجتماعی و دیگر مشخصات شخصی کاندیدا را مورد آزمایش قرار دهند به طوری که تصویر گسترده‌ای از قابلیت‌های هر یک از کاندیداها در اختیار باشد. معرفی نامه‌ها، رزومه‌ها و تقدیرنامه‌ها کافی نیستند. این حقیقت که 60 درصد اعضای هیات‌مدیره خود را فاقد مهارت کافی برای مصاحبه می‌دانند، نیاز عمیق‌تر به تجزیه و تحلیل کاندیداها را نشان می‌دهد.  
با توجه به دشواری دانستن اینکه چه مهارت‌هایی در آینده مهم‌تر خواهند بود، مشخصات حیاتی که سبب برتری هر موقعیتی می‌شود بسیار مهم هستند. این مشخصات عبارتند از: یکپارچگی، اعتماد و پایداری. اگرچه توانایی‌های شخصیتی و شناختی به آسانی در مصاحبه‌ها مشخص نمی‌شوند، اما باید مورد ملاحظه قرار گیرند و می‌توان آنها را به دقت به وسیله ارزیابی‌های حرفه‌ای مورد سنجش قرار داد. 

8. مدیریت فعالانه در تغییر مدیرعامل
غالبا به انتخاب جانشین مدیرعامل به عنوان یک اتفاق نگریسته می‌شود تا یک فرآیند. در نتیجه نیازها، خرد و تجربه مدیری که صحنه را ترک می‌کند همیشه بیشتر نیست. این امر به طور بالقوه می‌تواند منجر به یک نا هماهنگی میان مدیر اجرایی و هیات مدیره شود که به نوبه خود سبب ناهنجاری استراتژیک میان مدیر جدید و بقیه مجموعه مدیرعاملی می‌شود. یک برنامه جانشینی سازماندهی شده به مدیر عاملی که صحنه را ترک خواهد کرد اجازه می‌دهد تا مدیر عامل جدید را با بینش خود و همچنین با دانش شرکت و تیم اجرایی آشنا کند.   
تحقیقات ما نشان می‌دهد که 41 درصد از رهبران توجه کافی به یکپارچگی مدیرعامل جدید با هیات مدیره یا تفاوت‌هایی استراتژیک که ممکن است میان آنها رخ دهد، ندارند. این امر یکی از بزرگ‌ترین دلایل برای تصدیگری کوتاه‌مدت و ناموفق و سرعت بالا در شکست مدیرعامل است. 
هنگامی که جانشین در جایگاه خود قرار گرفت، هیات مدیره نفس راحتی می‌کشد و گمان می‌کند که فرآیند جابه‌جایی کامل شده است. اما فرآیند یکپارچگی امور اجرایی پیچیده‌تر از آن چیزی است که رهبران تصور می‌کنند. از آن جا که 100 روز اول مدیریت بسیار حیاتی است، تحقیق حاضر نشان می‌دهد که یکپارچگی موفق بین 12 تا 18 ماه رخ می‌دهد. تا زمانی که‌این مرحله مهم به پایان نرسیده باشد نباید جابه‌جایی را کامل تصور کرد.

9. ارزیابی عملکرد و بهبود پیشرفت
پس از اینکه مدیر عامل جدید انتخاب شد و جابه‌جایی تکمیل شد، هیات مدیره باید دو وظیفه مهم‌تر را به انجام برساند. اولین وظیفه ارزیابی عملکرد اولین سال کارکرد مدیر عامل جدید است. این کار برای تعیین هرگونه نشانه‌های اولیه مشکلات که باید مورد بررسی قرار گیرد، حیاتی است. مورد دوم انجام یک بررسی در مورد فرآیند جانشینی است تا موارد آموخته شده در این فرآیند را برای آینده مورد توجه قرار دهد. 
تغییر هر مدیری منحصر به فرد بوده و ما را به شخصیت‌ها، رفتارها، پویایی کسب‌وکار، ارتباطات و واکنش‌های انسانی جدید رهنمون می‌کند. به همین دلیل همه جانشینی‌ها بر دانش و یافته‌های ما که باید در حافظه سازمانی هیات‌مدیره ثبت شوند، می‌افزاید. این امر یک مفهوم مهم است چرا که آرایش هیات مدیره می‌تواند در طول 5 تا 7 سال به طور چشمگیری تغییر یابد. 
ما معتقدیم که یک موقعیت سازنده‌تر زمانی رخ می‌دهد که هیات‌مدیره و مدیران عامل ارزیابی عملکردها را یک وظیفه مشارکتی بدانند. با این طرز فکر، بررسی‌های مداوم و حرفه‌ای انتظارات و عملکردها بدون اعمال زور ارتباط میان هیات مدیره و مدیرعامل را تقویت می‌کند.

10. سازماندهی فعالیت پویا در انتخاب جانشین مدیرعامل
در حالی که هر یک از 9 بعد تاثیرگذار در برنامه‌ریزی انتخاب جانشین مدیرعامل مرحله خاصی را در این فرآیند با بیان وظایف و نتایج تعریف می‌کند، بعد دهم و آخر ارتباط پویا میان افراد مختلفی که در هر مرحله از این فرآیند وجود دارند را مورد ملاحظه قرار می‌دهد.  
علاوه بر این، بعد دهم در مورد احساسات شخصی و چالش‌هایی که بر افکار و اعمال مدیران اجرایی تاثیر مستقیم دارند و از چگونگی دیدگاه آنها در مورد خودشان و ارتباطشان با همکاران و مافوق‌هایشان صحبت به میان می‌آورند. 
این نیرو‌های هدایت کننده نفس (غالبا متناقض)، ترس و بی‌اعتمادی به ندرت در سطوح چنین کسب‌وکاری پدید می‌آید. اما هنگامی که ‌این موارد حل نشده باقی می‌مانند یا فقط به طور خصوصی با همسر، دوستان صمیمی یا مربی در میان گذاشته می‌شوند، می‌توانند پیچیدگی‌هایی را سبب شوند. 
دیدگاه ما اینگونه است که اگر هیات‌مدیره و مدیران عامل از این احساسات آگاه و بر آنها مصمم باشند، بهره وری و موفقیت بیشتری نصیبشان خواهد شد. با سازماندهی موثر احساسات شخصی که همیشه در دوران انتخاب جانشینی موثر واقع می‌شود، سهامداران می‌توانند تجربیات و انرژی خود را به سمت یک نیروی قدرتمند به سود شرکت و سرانجام به سود خودشان هدایت کنند.  

سخن آخر

هزینه‌های عدم انتخاب جانشین مناسب بی‌شمارند. این هزینه‌ها همچنین به وضوح لمس شده و در دراز مدت باقی می‌مانند. تخصص در امور حاکمیتی و رفتار سازمانی که با سختگیری و استقلال انجام گیرد خطرات را کاهش می‌دهد و بر موقعیت‌ها می‌افزاید. زمان و هزینه در ایجاد و کاربرد طرح جانشینی مدیرعامل سرمایه‌ای است که سود سهام آن در طول سال‌های آتی نصیب شرکت خواهد شد.