رموز موفقیت در فرآیند خلق محصولات نوآورانه

(Corning Glass) دیوید موریس، به شرح این مساله می‌پردازد که شرکت چگونه از طریق تمرکز بر سرعت و مشتری، تحقیق، توسعه و مهندسی، توانسته کارآفرینی چند میلیارد دلاری ایجاد کند.

زمانی که بسیاری از شرکت‌ها هزینه‌های نوآوری‌های تجاری خود را به طور ناگهانی کاهش داده‌اند تا جمع کل درآمدشان را بالا ببرند، شرکت کورنینگ (Corning.Inc) نزدیک به ده درصد از درآمد خود را بر آنچه RD&E: تحقیق، توسعه و مهندسی، می‌نامد، صرف می‌کند.

بارها و بارها در طول سال‌ها، کورنینگ خودش را با محصولاتش بازسازی کرده است – محصولاتی شامل فیبر نوری، شیشه‌های LCD و شیشه‌های گوریلای مقاوم که حالا در بیش از یک میلیارد از دستگاه‌های دیجیتالی به کار می‌رود. این شرکت 8 میلیارد دلار سالانه درآمد دارد، ترکیبی که اگر سهم آن از سرمایه‌گذاری‌های مشترک دیگر در نظر گرفته شود، نزدیک به دوبرابر می‌شود.

در پاییز سال 2012، رییس و مدیرعامل، وندل ویکس ( Weudell P.Weeks )، به تیم نوآوری کورنینگ، که توسط مدیر ارشد فناوری دیوید ال. مورس هدایت می‌شد، گفت که اقدامات RD&E انجام شده توسط شرکت نه خوب بوده و نه سریع بوده است. با آشنایی با رقابت جهانی در حال تشدید و نیازهای بی‌پایان وال استریت برای سود بیشتر، ویکس (Weeks) فراخوانی برای نوآوری‌های سریع‌الانتقال «agile» داد– دیدگاهی که کورنینگ را قادر ساخت تا پاسخگوی بی‌دریغ نیازهای مشتریان باشد؛ درست همان‌طور که در سال 2007 استیو جابز از شرکت خواست تا پوشش شیشه‌ای بهتری برای امواج گوشی‌های آی‌فون اپل تهیه شود.

این شرکت در حال حاضر محققان Ph.D خود را اعزام کرده است که به‌طور فعالانه فرصت‌های بزرگ بیشتری را ایجاد کنند. آنها با مشتریانی چون شرکت‌های سامسونگ و سونی ملاقات می‌کنند تا نیازهای رو به گسترش آنها را در محصولات جدیدشان درک و حتی پیش‌بینی کنند.

مورس، محقق Ph.D ای که خود به تنهایی و در برخی پروژه‌ها با همکاری دیگران 22 سند ثبت اختراع (Patent)‏ را در دست دارد، از مه‌2012 در مقام مدیر ارشد فناوری این شرکت و پیش از آن معاون اول ریاست پژوهش بود. هم اکنون او مسوول است تا از طریق ایجاد فضای تغییر مدیریت این فعالیت‌های نوآورانه R&D شرکت را در پیش بگیرد.

در مارس 2013، مورس با سردبیر مجله S+B ویلیام جِی. هولستین در مورد تغییر طبیعت نوآوری گفت‌وگو کرده است که در ادامه می‌خوانیم:

۱۰ توصیه برای مدیران بزرگ

اگر فکر می‌کنید مدیر بزرگی هستید، آیا می‌دانید چه کارهایی را در قبال کارمندانتان باید انجام دهید و از چه کارهایی باید اجتناب کنید؟ 
در ادامه این مقاله، هفت اقدام صحیح اما نسبتا غیرمعمولی که مدیران بزرگ انجام می‌دهند و نیز سه اقدام غلط ولی نسبتا شایعی را بررسی می‌کنیم که بسیاری از مدیران بزرگ، مرتکب می‌شوند: 

هفت اقدام صحیح، ولی غیرمعمول 

۱)  خود را آسیب‌پذیر نشان می‌دهند  
برای کارمندان، شما یک انسان معمولی نیستید، بلکه رییس هستید. وقتی که مدرسه می‌رفتید و معلمتان را در فروشگاه در حال خرید کردن می‌دیدید، برایتان امری عجیب و غیرعادی بود، چون تصور می‌کردید او جزو مردم عادی نیست، بلکه معلم است. 
به همین دلیل است که نشان دادن آسیب‌پذیری یک مدیر، روشی انسانی برای از بین بردن حصار مصنوعی بین مدیران و کارمندان است. یک روش ساده برای از بین بردن این حصار این است که مدیری از کارمندانش درخواست کمک کند.

نشان دادن آسیب‌پذیری یک مدیر، روشی انسانی برای از بین بردن حصار مصنوعی بین مدیران و کارمندان است. یک روش ساده برای از بین بردن این حصار این است که مدیری از کارمندانش درخواست کمک کند.

البته در رفتارتان دقت کنید. نباید باد به سینه بیندازید، موضع قدرت بگیرید و با عمیق‌ترین تن صدا به کارمندتان بگویید «گوش کن، من به کمک تو احتیاج دارم.» در این صورت او فکر می‌کند واقعا به کمک او نیاز ندارید، بلکه از او می‌خواهید کاری برای شما انجام دهد. برای اینکه این کار را درست انجام دهید، تصور کنید به مکان ناآشنایی سفر کرده‌اید و با کسی روبه‌رو شده‌اید که تنها چند کلمه از زبان او را می‌دانید و هر دو احساس گمراهی و کمی ترس دارید. 
در این شرایط، چگونه درخواست کمک می‌کنید؟ باید متواضع باشید و واقعی رفتار کنید. سرتان را به آرامی پایین آورده و می‌گویید «می‌توانی به من کمک کنی؟» در این صورت، کارمندتان می‌فهمد که واقعا به کمک او احتیاج دارید. حالا حصار دور خود را از بین برده‌ و خود را آسیب‌پذیر نشان داده‌اید و ترسی ندارید این آسیب‌پذیری را نشان دهید. با نشان دادن این آسیب‌پذیری، طرف مقابل را بالا می‌برید و به طور ضمنی مهارت‌های او را تایید می‌کنید و حس اعتماد را به وجود می‌آورید. باید به یاد داشته باشید که این نوع درخواست کمک نشانه ضعف نیست، بلکه نشانه قدرت است. 

۲)  دیگران را تایید می‌کنند

از نظر کارمندان، هیچ‌گاه ایده‌های رییس، بهترین ایده‌ها نیستند، بلکه برعکس، آن‌ها ایده‌های خودشان را بهترین می‌دانند. بنابراین آنچه را که می‌خواهید انجام شود، واضح بیان نکنید. همیشه برای ابتکارات فضا بگذارید و در حالی که نظرات خودتان را ابراز می‌کنید، به آن‌ها نیز اجازه دهید نظراتشان را بگویند. 
نمی‌توانید باور کنید نظرات آنها‌ گاه خیلی بهتر از تصورات شما است. به علاوه، نوعی حس رضایت و سربلندی در آن‌ها به وجود می‌آید که هیچ وقت با پیروی مطلق از دستورات شما نمی‌توانستند این حس را به دست آورند. 

شش روند نوظهور در بازاریابی که نباید از آنها چشم‌پوشی کرد

درکتاب مارکتینگ.3 ، نوشته‌ی فیلیپ کاتلر پدر علم نوین بازاریابی جهان، می‌خوانیم که بازاریابی حداقل از سه‌ گذر تاریخی عبور کرده است.

1- فلسفه بازاریابی عصر اول یا بازاریابی: این بود که مشتریان به کالاها وخدمات نیازمند هستند؛ اما این کالاها کمتر در دسترس آنها قراردارد. در این عصر مشتری حق انتخاب چندانی نداشت؛ تا آنجا که هنری‌فورد، بنیانگذار خودروسازی‌فورد، در جمله‌ای جالب توجه و طنزآمیز می‌گفت:" هر مشتری می‌تواند خودرویی به رنگ دلخواه خود داشته باشد، مادامی که این رنگ سیاه باشد." لذا در عصر اول بازاریابی، تمام تاکید بر محصول بود.

2- عصر دوم یا بازاریابی: مقارن بود با پیشرفت‌های بشر در زمینه فناوری و تسریع در تولید که موجب شد تا به تدریج " جناب مشتری " بر اریکه قدرت بنشیند. این عصر را می‌توان آغاز رقابت‌های نفس‌گیر دانست، چرا که در بازاریابی عصردوم مشتری قادر بود هر آنچه را که اراده می‌کند خرید کند. لذا این سلیقه مشتری بود که آغاز و پایان فعالیت‌ها را دیکته می‌کرد. این عصر را به نام دیکتاتوری مشتری نیز می‌شناسیم.

3- اما بازاریابی با ورود به عصر سوم خود (بازاریابی.3) توانست تا فراتر از نیازهای شخصی آدمی را پوشش دهد. در این عصر، معنویات و اندیشه‌ها جایگزین دیکتاتوری کالا و مشتری شد. کاتلر در جمله‌ای درخور تامل می‌گوید، " وقت آن فرا رسیده که به جای فروش نوشابه و خمیردندان، به مردم آموزش و سلامتی بفروشیم."
بازاریابی فراز و نشیب‌های بسیاری داشته و رویدادهای پرشماری را به خود دیده است؛ که در ادامه به مرور گوشه‌ای از این روندها پرداخته می‌شود.

سازمان مجازی

نویسندگان مختلف تعاریف متفاوتی از سازمان مجازی ارائه داده و هریک از منظری خاص به این مقوله پرداخته اند؛ برخی آنرا شکلی ازارتباطات دور دانسته اند (S.Cohn,1997) و توسعه فناوری اطلاعات و افزایش ظرفیت های ارتباطی مانند شبکه های جهانی و هوش مصنوعی را در تکامل آن بسیار موثر دانسته اند .(Olery;Kokka;Plant,1999)

گروهی دیگر معتقند که سازمان مجازی شبکه ای از سازمان هاست که اگرچه خود هویتی مستقل ندارد و سایر سازمان ها به آن موجودیت می دهند اما کارآیی و اثربخشی آن بسیاربیشتر از سازمان های بزرگ و مستقل است .(E.Gummesson,1996)

برخی نیز از دیدگاه منابع انسانی به مطالعه سازمان مجازی پرداخته اند و آن را الگویی برای ایجاد تعاملات جمعی میان گروه های کاری و کارکنانی دانسته اند که در محیط های دور از هم پراکنده اند اما سازو کارهای ارتباطی آن ها را به هم پیوند داده و امکان اثربخشی تلاش های جمعی گروه های متفرق را فراهم نموده است .(D.Barry&M.Elmes,1997)

 

تاریخچه سازمان های مجازی

بحث سازمان مجازی برای اولین بار توسط موشیویتز به صورت بحثی کاملا آکادمیک در سال 1986 ارائه شد . بعد از وی محققان دیگر به بحث های متنوع از مفهوم سازمان مجازی پرداختند که به طور مثال می توان به بحث های شرکت های مجازی توسط فگل و کولدمان وعملکرد مجازی توسط هاردیگر و کارخانجات مجازی توسط مک آفی و آبتون اشاره کرد .[1]

 

ویژگی های سازمان مجازی

در مطالعه سازمان مجازی بایستی تغییراتی که بستر لازم برای شکل گیری اشکال جدید سازمانی را فراهم نموده اند در نظر داشت در واقع زمانی که قصد داریم تا ممیزات این شکل جدید را برشماریم بایستی ویژگی های فضای مجازی را درنظر داشته باشیم .به شکل بسیار اجمالی می توان به دو ویژگی مهم سازمان های مجازی که ازدو خصیصه مهم فضای سایبر نشات می گیرند اشاره کرد :