ابزارهای ذهن زنجیره ارزش پورتر ابزار درک چگونگی خلق ارزش در سازمان

سازمان شما چگونه ارزش آفرینی می‌کند؟ چگونه می‌توانید ورودی‌های سازمان را به خروجی‌هایی با ارزش افزوده تبدیل کنید؟ این سوال، یک پرسش کلیشه‌ای نیست، بلکه مفهومی بنیادین و بااهمیت برای سازمان‌ها محسوب می‌شود، چرا که پاسخ به آن، توجیه اقتصادی ادامه حیات یک سازمان را بیان می‌کند.

یک شرکت تولیدی محصولی تولید و ارزش ایجاد می‌کند. یک فروشگاه خرده فروشی، با تامین و ارائه طیف متنوعی از محصولات و در دسترس قرار دادن آنها به مشتریان و دادن خدماتی چون مشاوره خرید محصول، ارزش آفرینی می‌کند. سازمانی که ارزش بیشتری ایجاد کند، سود بیشتری به‌دست می‌آورد و مهم تر اینکه هنگامی که شما برای مشتری خلق ارزش می‌کنید، برای خود یک مزیت رقابتی ایجاد می‌کنید. درک چگونگی ایجاد ارزش برای سازمان و جست‌وجو برای راه‌هایی برای خلق ارزش بیشتر، از عناصر مهم توسعه یک استراتژی رقابتی است. مایکل پورتر ابزار و مفهوم زنجیره ارزش را برای نخستین بار در کتابی با عنوان«مزیت رقابتی» مورد بحث قرار داد که در این نوشتار به بازمعرفی آن پرداخته می‌شود. زنجیره ارزش، مجموعه فعالیت‌هایی است که یک سازمان به منظور ایجاد ارزش برای مشتری انجام می‌دهد. این ابزار به شما نشان می‌دهد تمامی فعالیت‌های سازمان چگونه بر سود و زیان آن تاثیر می‌گذارد و با استفاده آن خواهید توانست منابع ارزش در سازمان را مورد شناسایی قرار دهید.

چگونگی امتیاز دادن در مذاکرات

برای جلو رفتن مذاکره، هر یک از طرفین به تدریج در عقب‌نشینی از موضع اولیه خود، امتیازهایی را به طرف مقابل خود اعطا می‌کنند. اعطای امتیازها، در واقع شروع یک بده‌بستان است. هر طرف مذاکره پس از اعطای یک امتیاز، انتظار دارد طرف مقابل هم امتیازی مشابه و با اهمیتی یکسان اعطا کند.
اما به یاد داشته باشید که امتیاز دادن و امتیاز گرفتن، صرفا محدود به تبادل خواسته‌های مشهود نیست. سرمایه‌های نامشهود زیادی در فرآیند مذاکره مبادله می‌شوند که از جمله آنها می‌توان شهرت، احترام و اعتبار را نام برد. زمانی که شما به طرف مقابل امتیازی می‌دهید، پذیرفته‌اید که او برای شما یک طرف ارزشمند است و علاقه‌مند هستید با او به توافق برسید. در زمان تصمیم‌گیری در مورد اعطای امتیاز این نکته را در ذهن داشته باشید. ممکن است شما برنده یک مذاکره باشید، اما ترجیح دهید به طرف مقابل امتیازاتی هر چند کوچک اعطا کنید تا مطمئن باشید او دست خالی به خانه یا سازمان خود بازنمی‌گردد. ممکن است ترجیح دهید امتیازاتی را به طرف مقابل بدهید، فقط از این جهت که او نیز طعم برنده بودن را بچشد و پیش خود از باختن در مذاکره احساس شرم نکند.

سعی کنید هیچ وقت در گرماگرم مذاکره، طرف مقابل را – هر چند ضعیف – به صورت کامل خلع سلاح نکنید. در فصول بعدی، به اهمیت این نکته که چرا نباید به احساسات شخصی طرف مقابل خدشه وارد شود و نیز به اثرات این نحوه برخورد بر تشدید موضع‌گیری طرف مقابل، خواهیم پرداخت.

علاوه‌بر برنامه‌ریزی برای اعطای امتیازات با هدف حفظ شأن و غرور طرف مقابل، به گونه‌ای برنامه‌ریزی کنید که غرور و شهرت خودتان هم حفظ شود. به عنوان مثال، اگر امتیازی اعطا کنید و طرف مقابل، هیچ امتیازی به شما اعطا نکند یا امتیاز بسیار کوچکی اعطا کند، شما بخشی از اعتبار خود را از دست خواهید داد و احتمالا دیگران – بالاخص گروهی که شما نماینده آنها محسوب می‌شوید – شما را مذاکره‌کننده ضعیفی تلقی خواهند کرد. همان گونه که بحث شد، این سرمایه‌های نامشهود یعنی شهرت و اعتبار، ‌در برخی مذاکره‌ها شکلی جدی‌تر به خود می‌گیرند.خصوصا زمانی که مذاکره به صورت «فرد در مقابل‌فرد» نبوده و مذاکره‌کننده با هیات همراه خود بر سر میز مذاکره حضور می‌یابد؛ بنابراین حتما قبل از مذاکره، لیستی از امتیازاتی که حاضرید به طرف مقابل اعطا کنید و نیز لیستی از امتیازهایی که طرف مقابل می‌تواند به شما اعطا کند، تهیه کنید. مثلا فرض کنید قرار است یک مشتری با شما جلسه‌ای داشته باشد و حدس می‌زنید که تخفیفی درخواست خواهد کرد. بهتر است قبل از جلسه با خود فکر کنید که در ازای اعطای تخفیف، چه امتیازی می‌توانید از او بگیرید. اعطای امتیاز بدون اینکه امتیاز متقابلی کسب شود، شما را مذاکره‌کننده ضعیفی نشان خواهد داد. گاه ممکن است در شرایطی باشید که امکان انعطاف‌پذیری زیادی در زمینه موضوع‌ مذاکره برایتان وجود ندارد. در این شرایط حتما سعی کنید موضوع دیگری بیابید که بتواند فضای لازم برای مذاکره بین شما و مخاطبتان را ایجاد کند. این وظیفه شما است که فضایی ایجاد کنید که در آن مسیری برای نزدیک‌تر شدن شما و طرف مقابل فراهم شود.

فرض کنید به عنوان نماینده شرکت، برای فروش محصولی به جلسه مذاکره رفته‌اید و به شما اختیار اعطای تخفیف بیش از پنج درصد داده نشده است. در این شرایط، حتما قبل از شروع مذاکره، مواردی پیدا کنید که بتوانید روی آنها امتیاز دهید. مثلا می‌توانید گارانتی 24 ماهه محصول را در ابتدا 12ماه اعلام کنید و وقتی مشتری بر سر قیمت مذاکره می‌کند، بگویید در زمینه قیمت امکان اعطای تخفیف بیشتر وجود ندارد، اما شاید بتوانیم گارانتی بیشتری برای این محصول در نظر بگیریم. یا اگر محصول مورد بحث، ‌یک محصول با تولید سفارشی است، ممکن است در ابتدا زمان طولانی‌تری برای تحویل پیشنهاد دهید و در طول مذاکره این فضا را ایجاد کنید که براساس خواست مشتری، می‌پذیرید که محصول را سریع‌تر تحویل دهید.بعضی از مذاکره‌کنندگان، اگر احساس کنند که فضای منطقی بر مذاکره حاکم است، ترجیح می‌دهند زمینه‌هایی که امکان اعطای امتیاز در آنها وجود دارد را به صورت متقابل برای یکدیگر مشخص کنند. به عنوان مثال، در صورت شکل‌گیری یک رابطه نزدیک و صمیمی ممکن است یکی از مذاکره‌کنندگان، پیشنهاد خود را به این صورت مطرح کند که: «با توجه به شناختی که از یکدیگر داریم، اگر موافق باشید برای تسریع روند مذاکره، زمینه‌هایی را که می‌توان روی آنها مذاکره کرد برای یکدیگر مشخص کنیم.»

لازم است در ابتدا تاکید کنم که ما نمی‌توانیم قیمت را کاهش دهیم. البته زمان تحویل، نحوه بسته‌بندی و شر ایط گارانتی از نظر ما قابل مذاکره است.» چنین روشی تنها در صورتی مفید است که طرفین براساس سوابق قبلی، از رفتار منطقی یکدیگر مطمئن باشند.



به روند اعطای امتیازات در مذاکره دقت کنید

آنهایی که مشغول مذاکره رقابتی هستند، به تدریج در طول مذاکره، با توجه به ترتیب و حجم امتیازهای ارائه شده، نکات مهمی را کشف می‌کنند. عموما مذاکره‌کنندگان، مذاکره را با دادن امتیازهای بزرگ شروع می‌کنند و به تدریج، هرچه به نقطه هدف خود نزدیک‌تر می‌شوند، امتیازها را کمتر و کوچک‌تر می‌کنند. اگر با اصرار یا فشار طرف مقابل، از نقطه هدف خود عبور کنند، همزمان با نزدیک شدن به نقطه ترک مذاکره، مقدار امتیازها باز هم کمتر و کمتر می‌شود. پس سعی کنید در مذاکره‌های طولانی، امتیازهایی را که طرف مقابل اعطا می‌کند، ثبت کرده و به روند کاهشی آنها توجه داشته باشید. اگر امتیازها بسیار کوچک شده یا عملا تحت هیچ شرایطی امتیاز دیگری اعطا نمی‌شود، می‌توان حدس زد که طرف مقابل به نزدیکی نقطه ترک مذاکره رسیده است.

در چنین شرایطی، بهترین راه‌حل این است که به سراغ موضوع دیگری در مذاکره رفته و سعی کنید امتیازهای بعدی را در حوزه‌های دیگر کسب کنید. همیشه هنگام تحویل روند امتیاز دادن به طرف مقابل، دقت کنید که برایتان بلوف نزنند. برخی از مذاکره‌کنندگان به سرعت امتیازهایی را که به شما می‌دهند، کم و کمتر می‌کنند تا این حس القا شود که به موضع آخر آنها نزدیک شده‌اید. تنها روش فرار از این ترفند، این است که قبل از مذاکره، اطلاعاتی در زمینه موضوع مذاکره و سطح احتمالی هریک از پارامترها (مقدار قیمت بازار، سطح تخفیف متعارف، زمان تحویل متداول و...) کسب کنید.

از طوفان سهمگین رکود عبور کنید و آسوده بفروشید

اگر در مواجهه با تغییرات زندگی انعطاف‌پذیر نباشید، در دوران رکود اقتصادی با مشکلات جدی روبه‌رو خواهید شد.

«فروش در زمان رکود» به قدرت مدیریت و هنر مدیران و سرپرستان فروش وابسته است. دکتر دومینیک دی‌ماتیا، راه‌های به دست آوردن قدرت مدیریت، و هنر به کارگیری آن را در زمان رکود، در این گفت‌وگو تشریح می‌کند.

یک فروشنده چطور باید بر ترس از رکود غلبه کند؟
ما باید بین خواسته‌های منطقی و ترس‌های اغراق شده خود تمایز قائل شویم. به نظر من درست نیست که کسی علامت‌های هشدار یک اقتصاد رو به افت را نادیده بگیرد.
فروشندگان هم باید مثل همه قبض‌هایشان را پرداخت کنند. وقتی که آنها می‌بینند کارمندان اخراج می‌شوند، این سوال را از خود می‌پرسند که کی نوبت من می‌شود؟
خطر اصلی زمانی است که افکاری چون «اگر اخراج شوم، نمی‌توانم خانواده‌ام را تامین کنم» یا «اگر اخراج شوم، نمی‌توانم شغل جدیدی پیدا کنم»، را بزرگنمایی کنید. چنین افکاری استرس زیادی را برای افراد به وجود می‌آورند و باعث کاهش کارآیی‌شان می‌شود.

منظور شما این است که تحلیل وضعیت آینده اقتصاد اشکالی ندارد، ولی اینکه آینده بدی را پیش‌بینی کنیم، احمقانه است؟
دقیقا، این واکنش که «هیچ امیدی نیست، من هیچ راهی ندارم، من دیگر تحمل جواب نه شنیدن را ندارم، هیچ کسب‌وکار دیگری نیست و مشتریان دیگر خرید نمی‌کنند»، مناسب چنین شرایطی نیست.
اگر فروشنده چنین پیش‌بینی‌هایی را انجام دهد، سطح اضطراب و استرس وی به طور قابل توجهی افزایش می‌یابد و در نتیجه، سراغ فعالیت‌هایی مثل مصرف مواد مخدر، بی‌هدف رانندگی کردن می‌رود تا با واقعیت‌های ناراحت‌کننده کسب‌وکار روبه‌رو نشود.
واکنشی که مناسب شرایط نباشد، مثل یک قطار افسارگسیخته است. وقتی سرعت می‌گیرد، به سختی متوقف می‌شود. اضطراب، اغلب باعث کاهش کارآیی و گاهی سبب می‌شود که حتی موفقیت غیرممکن شود.
در دوران رکود فروشنده‌های باهوش به دنبال منابع جایگزین برای درآمد خود می‌گردند.

برای کاهش استرسی که در دوران رکود پیش می‌آید، چه کار می‌توانیم بکنیم؟
مهم است که افکارمان را درباره رکود، از احساس اضطراب جدا کنیم. رکود باعث اضطراب نمی‌شود، تفسیرها و ارزیابی‌های ما باعث اضطراب می‌شوند. در واقع، احساسات ما نتیجه افکارمان هستند نه نتیجه حوادث خارجی.
من افراد زیادی را می‌شناسم که رکود را به منزله فرصتی می‌دانند تا به‌طور موقت سرمایه‌گذاری کنند. این افراد معتقدند که می‌توانند از این شرایط به نفع خود استفاده کنند.

در دوران رکود فروشندگانی هم وجود دارند که با وجود فروش پایین فکر می‌کنند نسبت به رکود، مصون هستند. این تفکر چگونه در فرد شکل می‌گیرد؟
این افراد از تغییرات اساسی یا از دست دادن شغلشان می‌ترسند. بنابراین تصمیم می‌گیرند در جهت مخالف مبالغه کنند. آنها به شما می‌گویند که همه چیز عالی است، ولی نمی‌توانند اجاره خود را بپردازند. فکر اینکه ناموفق هستند، ترس و ناراحتی زیادی را در آنها ایجاد می‌کند، بنابراین برای جلوگیری از چنین احساس ناخوشایندی، آنها تاثیر رکود را بر خود انکار می‌کنند.
وقتی به همه می‌گویند که همه چیز عالی است، آسودگی کوتاه‌مدتی برای آنها ایجاد می‌شود که در درازمدت به بحران تبدیل می‌شود.

فروشندگان در شرایطی که مشتریانشان نسبت به اقتصاد بسیار بدبین می‌شوند، چکار می‌توانند انجام دهند؟ شما چطور با مشتریانی که به خاطر رکود دچار استرس شده‌اند، برخورد می‌کنید؟
ما باید درباره گزینه‌های‌مان منطقی و واقع‌بین باشیم و بپذیریم که بازار ما درصد مشخصی کاهش داشته است.
بنابراین برای موفقیت باید تلاش بیشتری کنیم و هر روز تماس‌های بیشتری برقرار کنیم. همچنین باید در فروش خلاق‌تر باشیم، با مشتریان با صبر بیشتری برخورد کنیم و این احتمال را که به اندازه سال قبل فروش نداشته باشیم، بپذیریم. البته باید بدانیم که این به معنی شکست نیست.
یک فروشنده باید به خود یادآوری کند که زندگی بالا و پایین دارد. هیچ چیز فقط در یک مسیر مستقیم حرکت نمی‌کند. وقتی با مشتری خود ملاقات می‌کنید، به خود بگویید که این شرایط چالش‌برانگیز ولی طبیعی است. اوضاع‌خوبی نیست، اما شما تلاش خود را خواهید کرد که به بهترین راهکار دست یابید و مشکل را حل کنید نه اینکه در برابر نگرانی‌هایی که در مورد آینده دارید، تسلیم شوید.
اگر متوجه علائم نگرانی در کارکنان خود شدید، به سرعت روش کار خود را تغییر دهید. سعی کنید به مشتری خود کمک کنید تا بتواند به او چیزی بفروشید.
از او سوال بپرسید تا بفهمید که شرایط کسب و کار او چگونه است. سعی کنید به درک درستی از افکار و احساسات او دست یابید. سپس سعی کنید به ترس‌های اغراق شده‌ آنها بپردازید.

یعنی قبل از بررسی مسائل مربوط به کسب‌وکار باید به احساسات توجه کرد؟
بله، کاملا درست است، در حال حاضر ما در شرایط دشواری قرار گرفته‌ایم. سعی کنید با گفتن این جمله با مشتریان خود حس شراکت و همدردی ایجاد کنید:
هر دوی ما در گذشته در شرایط دشوارتر قرار گرفته‌ایم و ما می‌خواهیم با همکاری شما به ایده‌های جدیدی دست پیدا کنیم تا هر دو موفق شویم. به هیچ وجه نباید به مشتریان خود بگویید که همه چیز عالی خواهد شد؛ چرا که این کار آنها را عصبانی و آزرده خواهد کرد. بهتر است به جای بی‌توجهی به بحران یا مواجهه با آن، در برابر آن مقاومت کنید.

منبع: دوماهنامه توسعه مهندسی بازار شماره32

رمز موفقیت شرکت‌های بزرگ؛ منافع موقت یا پایدار؟

در صنایع متغیری مثل محصولات الکترونیکی (انواع ام‌پی‌تری، ماشین‌حساب، تلویزیون، دستگاه پخش دی‌وی‌دی، ساعت، دوربین عکاسی و دیگر وسایل الکترونیک) استراتژی‌ها هنوز کارآمد است.

مدیران در این کسب‌وکارها می‌توانند به نحو موثری دست به رقابت بزنند؛ اما نه با پیروی از همان شیوه‌های قدیمی. در جهانی که یک نفع رقابتی در کمتر از یک سال بر باد می‌رود، شرکت‌ها نمی‌توانند ماه‌های متوالی را با یک استراتژی بلند‌‌مدت واحد سپری کنند. برای اینکه پیشگام باشید احتیاج دارید به‌طور پیوسته نوآوری‌های استراتژیک جدیدی را آغاز کنید، لازم است که «منافع رقابتی موقتی» بسیاری را بسازید و مورد بهره‌برداری قرار دهید. هر چند این منافع در مقام نوعی دارایی یا سهام، اصالتا موقتی و گذرا هستند؛ اما در درازمدت می‌توانند شرکت‌ها را به پیش ببرند. شرکت‌هایی که این رویه را تعیین کردند و سنجیدند، این فرض را کنار گذاشتند که پایداری و ثبات در کسب‌وکار یک هنجار است.

دنیای کسب‌وکار برای مدتی طولانی دلمشغول این ایده بود که یک منفعت رقابتی حفظ‌کردنی را به راه‌بیندازد. چنین ایده‌ای در کانون اغلب کتاب‌های استراتژی وجود دارد؛ این ایده بنیان استراتژی سرمایه‌گذاری وارن بافت (Warren Buffett)، بزرگ‌ترین سرمایه‌گذار آمریکایی را شکل می‌دهد. 

این‌طور استدلال نمی‌کنم که با یک ایده‌ بد طرف هستیم، بلکه مشخصا شگفت‌آور است به شیوه‌ای رقابت کنیم که دیگران نتوانند دستمان را بخوانند یا از روش ما تقلید کنند. و حتی امروز شرکت‌هایی وجود دارند که یک موقعیت نیرومند ایجاد کرده و برای دوره‌های زمانی طولانی از آن دفاع می‌کنند. شرکت‌هایی مثل جنرال الکتریک، یونیلور، IKEA، Tsingtao و Swiss Re از آن دسته هستند. اما امروزه برای یک شرکت بسیار کم پیش می‌آید که یک منفعت واقعا دائمی را حفظ کند. هم رقیب‌ها و مشتری‌ها بسیار پیش‌بینی‌ناپذیر شده‌اند و هم صنایع بسیار بی‌شکل شده‌اند. نیروهای دخیل در این دگرگونی برایمان آشنا هستند: انقلاب دیجیتالی، شکل گیری یک جهان «مسطح»، کمتر شدن موانع برای ورود به بازار رقابت و جهانی‌سازی.

شرکت‌هایی مثل Milliken & Company که یک شرکت نساجی و فرآورده‌های شیمیایی آمریکایی است. Cognizant که یک شرکت جهانی خدمات آی‌تی است فکر نمی‌کنند که این رویکرد می‌تواند هدف باشد. آنها در عوض، در راستای ایجاد تغییرات پیوسته و اجتناب از صُلبیت‌های خطرناک تلاش می‌کنند. آنها استراتژی را به طور متفاوتی می‌بینند؛ یعنی سیال‌تر، مشتری‌ـ‌ محورتر و کمتر در انقیاد صنعت. شیوه‌هایی که آنها این استراتژی را فرمول‌بندی می‌کنند نیز به همان اندازه متفاوت است؛ عینکی که آنها از پشت‌ آن به شرایط نگاه می‌کنند و با آن زمینه‌ رقابتی را تعریف می‌کنند، شیوه‌های‌شان برای ارزش‌گذاری مجدد فرصت‌های شغلی جدید، رویکردشان به نوآوری، همگی متفاوت هستند.

باید بگویم من اولین نفری هستم که در مورد این موضوع که «تغییرات رقابتی سریع چگونه استراتژی را تغییر می‌دهد؟» می‌نویسم. در واقع، من ایده‌های افراد دیگر را به جلو می‌برم؛ هر چند که اندیشیدن در این حوزه- و واقعیت در عرصه‌ عملی- به نقطه عطف خود رسیده است. همچنین  زمینه استراتژی نیاز به تصدیق آن چیزی دارد که انبوهی از مشارکت‌کنندگان پیشاپیش می‌دانند: نفع رقابتی که  قابل حفظ کردن باشد، امروزه یک استثنا محسوب می‌شود، نه یک قاعده. در عوض، نفع گذرا یا موقتی، هنجار جدید است.