سازمان‏های چابک مجازی

سازمان‏ها امروزه به طور فزاینده‏ای شاهد تبدیل شدن «ساختار» خود به شبکه ظریف و پیچیده‏ای از روابط داخلی و خارجی هستند. این پدیده سازمانی به عنوان سازمان مجازی نام‏گذاری شده، که به عنوان شبکه‏ای موقت از شرکت‏های مستقل - تامین‌کنندگان، مشتریان، پیمانکاران فرعی، حتی رقبا- تعریف می‏شود که با استفاده از فناوری اطلاعات برای به اشتراک‌گذاری مهارت‏ها، دسترسی به بازار و هزینه‏ها با یکدیگر متصل‌اند.

 

یک سازمان چابک سازمانی است که دسته‏ای از قابلیت‏های کانونی کسب‏وکار برای سودآوری بالای عملیاتی را شناسایی می‏کند و سپس حول آن قابلیت‏ها سازمانی مجازی می‏سازد. ایجاد یک ساختار سازمانی چابک مجازی مستلزم برون‏سپاری، پیمان‏های استراتژیک، ساختار بدون مرز، رویکرد یادگیرنده دو سویه و سازمانی مبتنی بر وب (اینترنت) است.

 

برون‏سپاری - ایجاد سازمان پودمانی
برون‏سپاری نیروی محرک اولیه برای روند سازمان مجازی بود. مدیران به هنگام کوشش‏های خود برای تجدید ساختار سازمان، به ویژه اگر با گرایش فرآیند کسب‏وکار بوده، دریافته‏اند که اغلب فعالیت‏های متعددی را می‏توان یافت که «از جنبه استراتژیک حیاتی» نیستند. این مطلب به ویژه در مورد فعالیت‏های ستادی و فرآیندهای کنترل اداری متعددی صدق می‏کند که پیش‌تر در حیطه سطوح متعددی از مدیران میانی سازمان قرار داشتند.
ولی می‏تواند همچنین اشاره به فعالیت‏های اصلی داشته باشد که گام‏هایی از زنجیره ارزش کسب‌وکار هستند- خرید، ارسال، تولید و مانند آن. موشکافی بیشتر، مدیران را به این نتیجه‏گیری هدایت کرده که این فعالیت‏ها ارزش اندکی به محصول یا خدمت می‏افزایند یا کاملا بدون ارزشند، یا اینکه می‏توان همان کار را توسط کسب‏وکارهای دیگری که در آن فعالیت‏ها تخصص دارند، با کارآیی هزینه بیشتر (و با شایستگی) به انجام رسانید.

۱۰ توصیه برای مدیران بزرگ

اگر فکر می‌کنید مدیر بزرگی هستید، آیا می‌دانید چه کارهایی را در قبال کارمندانتان باید انجام دهید و از چه کارهایی باید اجتناب کنید؟ 
در ادامه این مقاله، هفت اقدام صحیح اما نسبتا غیرمعمولی که مدیران بزرگ انجام می‌دهند و نیز سه اقدام غلط ولی نسبتا شایعی را بررسی می‌کنیم که بسیاری از مدیران بزرگ، مرتکب می‌شوند: 

هفت اقدام صحیح، ولی غیرمعمول 

۱)  خود را آسیب‌پذیر نشان می‌دهند  
برای کارمندان، شما یک انسان معمولی نیستید، بلکه رییس هستید. وقتی که مدرسه می‌رفتید و معلمتان را در فروشگاه در حال خرید کردن می‌دیدید، برایتان امری عجیب و غیرعادی بود، چون تصور می‌کردید او جزو مردم عادی نیست، بلکه معلم است. 
به همین دلیل است که نشان دادن آسیب‌پذیری یک مدیر، روشی انسانی برای از بین بردن حصار مصنوعی بین مدیران و کارمندان است. یک روش ساده برای از بین بردن این حصار این است که مدیری از کارمندانش درخواست کمک کند.

نشان دادن آسیب‌پذیری یک مدیر، روشی انسانی برای از بین بردن حصار مصنوعی بین مدیران و کارمندان است. یک روش ساده برای از بین بردن این حصار این است که مدیری از کارمندانش درخواست کمک کند.

البته در رفتارتان دقت کنید. نباید باد به سینه بیندازید، موضع قدرت بگیرید و با عمیق‌ترین تن صدا به کارمندتان بگویید «گوش کن، من به کمک تو احتیاج دارم.» در این صورت او فکر می‌کند واقعا به کمک او نیاز ندارید، بلکه از او می‌خواهید کاری برای شما انجام دهد. برای اینکه این کار را درست انجام دهید، تصور کنید به مکان ناآشنایی سفر کرده‌اید و با کسی روبه‌رو شده‌اید که تنها چند کلمه از زبان او را می‌دانید و هر دو احساس گمراهی و کمی ترس دارید. 
در این شرایط، چگونه درخواست کمک می‌کنید؟ باید متواضع باشید و واقعی رفتار کنید. سرتان را به آرامی پایین آورده و می‌گویید «می‌توانی به من کمک کنی؟» در این صورت، کارمندتان می‌فهمد که واقعا به کمک او احتیاج دارید. حالا حصار دور خود را از بین برده‌ و خود را آسیب‌پذیر نشان داده‌اید و ترسی ندارید این آسیب‌پذیری را نشان دهید. با نشان دادن این آسیب‌پذیری، طرف مقابل را بالا می‌برید و به طور ضمنی مهارت‌های او را تایید می‌کنید و حس اعتماد را به وجود می‌آورید. باید به یاد داشته باشید که این نوع درخواست کمک نشانه ضعف نیست، بلکه نشانه قدرت است. 

۲)  دیگران را تایید می‌کنند

از نظر کارمندان، هیچ‌گاه ایده‌های رییس، بهترین ایده‌ها نیستند، بلکه برعکس، آن‌ها ایده‌های خودشان را بهترین می‌دانند. بنابراین آنچه را که می‌خواهید انجام شود، واضح بیان نکنید. همیشه برای ابتکارات فضا بگذارید و در حالی که نظرات خودتان را ابراز می‌کنید، به آن‌ها نیز اجازه دهید نظراتشان را بگویند. 
نمی‌توانید باور کنید نظرات آنها‌ گاه خیلی بهتر از تصورات شما است. به علاوه، نوعی حس رضایت و سربلندی در آن‌ها به وجود می‌آید که هیچ وقت با پیروی مطلق از دستورات شما نمی‌توانستند این حس را به دست آورند. 

سازمان مجازی

نویسندگان مختلف تعاریف متفاوتی از سازمان مجازی ارائه داده و هریک از منظری خاص به این مقوله پرداخته اند؛ برخی آنرا شکلی ازارتباطات دور دانسته اند (S.Cohn,1997) و توسعه فناوری اطلاعات و افزایش ظرفیت های ارتباطی مانند شبکه های جهانی و هوش مصنوعی را در تکامل آن بسیار موثر دانسته اند .(Olery;Kokka;Plant,1999)

گروهی دیگر معتقند که سازمان مجازی شبکه ای از سازمان هاست که اگرچه خود هویتی مستقل ندارد و سایر سازمان ها به آن موجودیت می دهند اما کارآیی و اثربخشی آن بسیاربیشتر از سازمان های بزرگ و مستقل است .(E.Gummesson,1996)

برخی نیز از دیدگاه منابع انسانی به مطالعه سازمان مجازی پرداخته اند و آن را الگویی برای ایجاد تعاملات جمعی میان گروه های کاری و کارکنانی دانسته اند که در محیط های دور از هم پراکنده اند اما سازو کارهای ارتباطی آن ها را به هم پیوند داده و امکان اثربخشی تلاش های جمعی گروه های متفرق را فراهم نموده است .(D.Barry&M.Elmes,1997)

 

تاریخچه سازمان های مجازی

بحث سازمان مجازی برای اولین بار توسط موشیویتز به صورت بحثی کاملا آکادمیک در سال 1986 ارائه شد . بعد از وی محققان دیگر به بحث های متنوع از مفهوم سازمان مجازی پرداختند که به طور مثال می توان به بحث های شرکت های مجازی توسط فگل و کولدمان وعملکرد مجازی توسط هاردیگر و کارخانجات مجازی توسط مک آفی و آبتون اشاره کرد .[1]

 

ویژگی های سازمان مجازی

در مطالعه سازمان مجازی بایستی تغییراتی که بستر لازم برای شکل گیری اشکال جدید سازمانی را فراهم نموده اند در نظر داشت در واقع زمانی که قصد داریم تا ممیزات این شکل جدید را برشماریم بایستی ویژگی های فضای مجازی را درنظر داشته باشیم .به شکل بسیار اجمالی می توان به دو ویژگی مهم سازمان های مجازی که ازدو خصیصه مهم فضای سایبر نشات می گیرند اشاره کرد :

ایجاد‌ یک فرهنگ متمرکز بر تصمیم‌گیری د‌ر سازمان

د‌ر سال 2002، شرکت ABB که د‌ر حوزه فناوری فعالیت می‌کند‌ به سختی توانست خود‌ را از ورشکستگی نجات د‌هد‌ و مد‌یرعامل تازه این شرکت یورگن د‌ورمان باید‌ تغییرات بزرگی د‌ر شرکت ایجاد‌ می‌کرد‌. وی برای این کار نقد‌ینگی خود‌ را افزایش د‌اد‌ و د‌رخصوص امکانات جد‌ید‌ی برای تامین اعتبار فعالیت کرد‌.
وی سازمان را د‌وباره ساختارد‌هی کرد‌، کسب‌وکار سازمان را د‌ر د‌و بخش متمرکز کرد‌ و تعد‌اد‌ نواحی کسب‌وکار را از 65 به 28 رساند‌. وی همچنین مسوولیت‌پذیری سود‌ و زیان را د‌ر سازمان متمرکز کرد‌. این معیارها و سایر معیارهایی که وی د‌ر نظر گرفت بسیاری از موانع سازمانی که ABB را د‌چار مشکل کرد‌ه بود‌ند‌، از بین برد‌. 
اما آیا تغییراتی که وی اعمال کرد‌ه بود‌ منجر به یک فرهنگ قاطعیت و اقد‌ام د‌ر سازمان می‌شد‌؟ د‌ر گذشته کشتی تصمیمات این سازمان د‌ر مذاکرات و گفت‌وگوهای مربوط به تصمیم‌گیری همواره به گل می‌نشست؛ زیرا افراد‌ همگی تنها د‌ر پی منافع بخش خود‌ د‌ر سازمان بود‌ند‌. آنها بازی‌های سیاسی سازمانی را مبنای انجام کار قرار د‌اد‌ه بود‌ند‌؛ اما پس از ایجاد‌ این تغییرات خطوط اختیار و مسوولیت روشن‌تر شد‌ند‌ و اهد‌اف عینی سازمان نیز تبلور بیشتری یافتند‌. اما برای نجات ABB از بحرانی که د‌ر آن بود‌، مد‌یران ارشد‌ و میانی باید‌ همه روزه با چالش‌های فرهنگی مواجه می‌شد‌ند‌. آنها باید‌ تصمیمات سریعی اتخاذ می‌کرد‌ند‌ که اهد‌اف سازمان را پیش ببرند‌ سپس اطمینان حاصل می‌کرد‌ند‌ که آن تصمیمات به خوبی به اجرا می‌رسند‌ یا خیر. ترد‌ید‌های بسیار وجود‌ د‌اشت که آیا د‌ورمان و تیم او می‌توانند‌ محیطی را ایجاد‌ کنند‌ که این امر به واقع د‌ر آن تحقق یابد‌؟