مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها

در اواسط قرن بیستم، عنوان CSR (مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها)، توسط متفکرین و متخصصین مدیریت کسب و کار، مانند پیتر دراکر، در آمریکا مطرح شده و در بسیاری از محافل علمی، سیاسی و اقتصادی کشورهای پیشرفته و در حال توسعه، به دغدغه مهمی درمدیریت، بازاریابی و سرمایه گذاری، تبدیل شد. ظهور مسئولیت اجتماعی، عمدتا در پاسخ به تحولات و چالش هائی از قبیل جهانی‌سازی بوده است. امروزه مسئولیت اجتماعی بنگاهها نه تنها بخش مهمی از ادبیات و فرهنگ مدیریت را به خود اختصاص داده است، بلکه بحث های آکادمیک، مجامع حرفه ای، سازمان های غیر دولتی، مصرف کنندگان، کارکنان، تامین کنندگان، سهامداران و سرمایه گذاران شده است.

 

دلیل و ضرورت توجه به مسئولیت اجتماعی 

اساسا" این دیدگاه که سازمان صرفا" باید در پی سودآوری باشد، هم اکنون درسطحی کلان و جهانی، دچار دگرگونی شده و شایسته آن است که سازمان‌ها علاوه بر توجه به حفظ منافع، سود آوری و بقای مادی، از دیگر ابعاد وجودی خود در عرصه جهانِ پیرامون، غافل نشده و تلاش کنند سهمی در حفظ، ارتقاء و سازندگی جامعه به مثابه جزئی از کلّ ِساختار اجتماعی داشته باشند. زیرا که این گونه می توان جهانی بهتر، زیباتر و زیبنده تر، آن چنان که زیستگاهی درخورِ ابنای بشر به عنوان اشرف مخلوقاتِ آفرینش باشد، فراهم آورد. در فرهنگ والای ایرانی - اسلامی مان هم به خوبی با این عبارت مأنوسیم که :

                  بنی آدم اعضای یکدیگرند                                           که در آفرینش ز یک گوهرند

                   چو عضوی به درد آورد روزگار                                        دگر عضوها  را نماند قرار

 

هرم مسئولیت پذیری(هرم چهار لایه‌ی (CSR)

درسال 1991 دکتر کارل اصول 4گانه ای را تحت عنوان" هرم مسئولیت پذیری اجتماعی" معرفی کرد:

1.  مسئولیت انسانی: مشارکت داوطلبانه و بشردوستانه در طیف گسترده‌ای از فعالیت‌های عام‌المنفعه به منظور التیام گوشه‌ای از آلام جامعه و ایفای نقشی مؤثر در حل مشکلات و معضلات اجتماعی
2.  مسئولیت اخلاقی: هر سازمان برای رسیدن به تعالی در مسیر اهداف، لازم است استانداردها و معیارهای بهنجار اخلاقی- انسانی را عمیقا" در تار و پود ارکان خود نهادینه سازد. هنجارهایی چون ادب، انصاف، احترام متقابل، پرهیز از افکار و اعمال ناشایست، غیبت و ... ، زیرا در غیر این صورت، انرژی هایی که باید صرف سازندگی و ارتقاء سازمان شود، هزینه‌ی حاشیه‌سازی‌ها و بی‌اخلاقی‌ها می‌گردد.
3. مسئولیت قانونی و حقوقی: یک بنگاه اقتصادی در عین تمرکز بر سودآوری، ملزم به رعایت قوانین و مقررات وضع شده است. تأمین بهداشت و ایمنی کارکنان و مصرف کنندگان، پرهیز از بروز مصادیق تبعیض قومیتی، جنسیتی و توجه به مسائل زیست محیطی در تمامی فرایندهای تولید و ارائه خدمات از جمله موارد متعددی است که در این مقوله مطرح است. 
4. مسئولیت اقتصادی: برای یک بنگاه اقتصادی کسب سود و ارزش افزوده‌ی حاصل از تولید و خدمات، اصلی ترین هدف محسوب میشود. براین اساس، پاسخگوئی هرچه بهتر مسئولان و مدیران آن می تواند نقش به سزائی در ارتقاء کیفی سازمان، جلب مشارکت حداکثریِ درون سازمانی ، ارتقاء و حفظ اعتماد در سطح جامعه، افزایش بازدهی  و نهایتا" رشد سود،  داشته باشد.

سه محور اساسی در پیشرفت یک شرکت یا سازمان

آشنایی و تجربه تنوع سطح کاری در جایگاه های ارزشمندی مثل سیاستگذاری در ارگان دولتی, تسهیلگری در مجموعه خصوصی-دولتی و شرکت خدماتی خصوصی وشرکت مهندسی تولیدی خصوصی، به من آموخته است که پیشرفت سازمان ها و شرکت ها وابستگی شدید به سه اصل اساسی دارد که در این متن به اختصار توضیح میدهم.

بدلیل تنوع جایگاه کاری در هر مجموعه، پیشرفت، شاخصها و شکل متنوعی به خود ‌گرفته است یک شرکت تولیدی خصوصی پیشرفت را در افزایش حجم فروش میداند و توسعه تعداد خطوط تولید میداند ولی یک نهاد سیاستگذار افزایش بودجه یا افزایش تعداد جامعه مخاطب خود را معیار پیشرفت میداند. یک شرکت خصوصی خدماتی، بزرگتر شدن حجم پروژه ها برایش پیشرفت است و یک مجموعه تسهیل گر افزایش چتر حمایتی از سرویس پرووایدرها برایش پیشرفت است .ولی در همه ای اینها محورهایی ثابت در فرایند پیشرفت وجود داشت که در ادامه اشاره میکنم.

 

مستندسازی

مطمئنا کسی که درگیر کار اجرایی باشد میداند مستندسازی تنها ثبت و ضبط و نوشتن نیست بلکه صورت های متعالی آن در قالب نرم افزارهای مدیریت دانش و بیزینیس اینتلیجیسن به نوعی رویکردهای حرفه ای مدیریتی در سازمان است.

شاه کلید اصلاح اشتباهات و رفع آنها در مستندسازی است. اگر مجموعه­ای اشتباهات را مستند نکند بزودی هزینه و خسارت آنها را فراموش میکند و به عبارت دیگر آنها را تکرار میکند!من صبح تا شب در کنار همکارانم در مجموعه های مختلف حس کرده ام که نرم افزارهای مدیریت سازمان باید توسط مدیرسازمان سفارش داده شود و خود مدیراز طریق این نرم افزارها مستندسازی را تسهیل کند. شفاف­تر بگویم، مدیر سازمان باید تیم آی تی را هدایت کند و نرم افزارها را بخرد و خودش اولین فرد پایبند به استفاده از این نرم افزارها باشد. مطمئنا افراد دارای سن بالا یا کمتر آشنا با فضای کامیپیوتر، به سختی میتوانند این اصل پیچیده را رعایت کنند.

فهم ارزش افزوده کار گروهی

کارگروهی شاید کلمه ای باید که زیاد شنیده ایم ولی کسی که شراکتی شکست خورده در کسب و کار داشته باشد یا سختی کار در یک مجموعه دولتی را چشیده باشد، میداند که کارگروهی صرفا به معنای استخدام نیرو و امر و نهی به آنها نیست بلکه برانگیختن انگیزه های فردی افراد برای رساندن یک مجموعه اهداف متعاتلی خودش میباشد.

کارگروهی یک مهارت یا قابلیت فردی ژنتیکی نیست بلکه یک فهم مشترک است به این معنا که وقتی چندنفر باهم میتوانند شراکت کنند، یعنی به این فهم رسیده اند که تنهایی کار پیش نمیرود این فهم و برداشت مشترک بسیار ارزشمند و گران است چون رسیدن به این فهم در طی زمان طولانی و با هزینه مستمر و سعی و خطا حاصل میشود من خودم استاد رفتارهای فردی بودم و الانم برخی اوقات میخواهم کار را یک تنه جلو ببرم! این تجربیات به بنده یادداده که بدلیل نبودن این فهم به شکل عمومی در میان مردم و شاغلین,شرکتها در توسعه و جذب شریک مشکل دارند. البته فرصت این نیست که ضعف آموزش عالی و آموزش پروش و هزار جور دیگر را به عنوان ریشه این مطلب بیان کنم، ولی میتوانم بگوییم که در حین انجام کار مشخص میشود که همکاران شما و خود شما چقدر ارزش افزوده کارگروهی را قبول دانسته اید.

پایبندی به دستورالعمل ها

دوستی میگفت افتادن هواپیمای ایران 141 ممکن است فقط بدلیل رعایت یک نکته ساده و ظریف در دستورالعمل بوده است :" که در زمان گرمی هوا نباید این هواپیما پرواز کند"
دستورالعمل شاید به کلمه یا حرف معنای "آیین نامه تدوین شده است" و تدارک آن ساده به نظر برسد به شکلی که آیین نامه های جاری در کشورهای توسعه یافته نیز تفاوت های زیادی با ما نداشته باشنند، ولی ساختار مدیریتی که پایبند به این دستورالعمل باشد و امکان تخلف کمتری داشته باشد یک ارزش و گوهر کمیابی است. به عبارتی پایبندی به دستورالعمل ها در قالب مکاینزم های تنبیهی ،تشویقی ، شفافیت اطلاعاتی واتوماسیونی ، گنج بی دلیل سازمان های سریع و خلاق در غرب یا خاوردور نسبت به ما میباشند.

بارها شده است که فرآیند ارائه خدمت یا تصویب موضوعی را دستورالعمل کرده ایم تا براساس آن رفتار شود، ولی دقیقا همان روند را خطا رفته ایم و یک اشتباه رخ داده است! یعنی ما هزینه سعی و خطای یک اشتباه را داده ایم و حتی مستندسازی هم کرده ایم و حتی با کارگروهی دستورالعمل تدوین شده است ولی بدلیل ذهنی عمل کردن ما و پایبند نبودن به دستورالعمل ها,یادمان رفته که آن اشتباه را تکرار نکنیم.

این واقعیت تلخ فضای سازمان های دولتی، خصوصی و غیره در ایران هست که نتوانستیم از طریق طراحی مکانیزم، نرم افزار ، عادت دادن و غیره دستورالعمل ها را جاری و ساری کنیم.

مفاهیم فوق، موضوعاتی چندلایه و چند وجهی میباشند و ضعف بیانی بنده را در این خصوص شما ببخشید ولی شاید سعی داشته ام دلسوزی خود را به نحوه رشد و توسعه شرکت ها و نهادها در کشور در قالب جملات فوق ن بیان کرده باشم.

کارآفرین سازمانی و سازمان کارآفرین

سازمان عبارت است از جمعی از افراد که برای تحقق اهداف معین باهم همکاری می­کنند.[1] واژه کارآفرینی از کلمه فرانسوی Entreprenedre به‌معنای متعهد شدن نشأت گرفته است. بنابر واژه‌نامه دانشگاهی وبستر، کارآفرین کسی است که متعهد می­شود مخاطره­ های یک فعالیت اقتصادی را سازماندهی، اداره و تقبل کند.[2] یکی از مهمترین و معروف‌ترین تعاریف کارآفرینی در متون مدیریتی، کارآفرینی را روش اداره­ای که فرصت‌ها را بدون در نظر گرفتن منابع موجود و قابل کنترل فعلی، تعقیب می­کند؛ معرفی کرده است.[3]

تا اوسط دهه 1970، کارآفرینی همچون یک رفتار مدیریتی تلقی می­شد و در همین سطح نیز مورد مطالعه قرار می‌گرفت. با مطرح شدن رویکرد اقتضائی در مسیر تعاریف کارآفرینی و در نظر گرفتن آن به‌عنوان تابعی از شرایط بافتی و محتوایی (محیط اقتصادی و اجتماعی فعالیت فرد یا سازمان) کارآفرینی به‌عنوان یک استراتژی نوین در شرکت‌های بزرگ برای دستیابی به نوآوری، موفقیت، رشد و بقا و دیگر مزایا مطرح گردید. همراه با ابداع واژه کارآفرینی سازمانی توسط پینکات (Gifford Pinchot)[4] در سال 1985 انواع مدل‌های ایجاد کارآفرینی در سازمان و تبدیل سازمان‌ها به سازمان‌های کارآفرینانه ارائه گردید و عوامل سازمانی محدودکننده یا تسهیل‌کننده این روند مورد مطالعه قرار گرفت.[5]

 

عوامل گرایش به کارآفرینی

امروزه عواملی سبب شده­اند­ تا گرایش به کارآفرینی در استراتژی شرکت‌ها (یا سازمان‌ها) شدیدا مورد تأکید قرار گیرد. این عوامل عبارتند از:

·     افزایش سریع پیدایش رقبای جدید، حتی در صنایعی که در زمینه فناوری­های پیشرفته فعالیت دارند؛

·     سرعت زیاد نوآوری و ارائه محصولات جدید در بازار و اهمیت حیاتی نوآوری در شرکت­ها و سازمان‌ها؛

·     عدم پاسخ‌گویی شیوه­های سنتی مدیریت به تحولات سریع، با توجه به حرکت سریع محیط فعالیت شرکت‌ها و سازمان‌ها به‌سوی پیچیدگی و عدم پایداری؛

·     آشنایی بیش از پیش مدیران با پدیده کارآفرینی؛

·     خروج نیروهای نخبه و شایسته از سازمان‌ها به‌منظور کارآفرینی مستقل؛[6]

·     عوامل دیگری مانند رقابت بین­المللی، کوچک‌سازی شرکت‌های بزرگ و میل کلی به بالا بردن بازدهی و بهره­وری.^[7]

 

انواع کارآفرینی[8]

به‌طور کلی ادبیات کارآفرینی نشان می­دهد که کارآفرینی در سه زمینه یا قالب زیر شکل می­ گیرد:

1. سازمان کارآفرین یا کارآفرینی شرکتی (Corporate Entrepreneurship)؛ در این قالب سازمان، طی فرآیندی به سازمانی بدل می‌شود که همه کارکنان می­توانند در نقش کارآفرین انجام وظیفه کنند و تمام فعالیت­های کارآفرینانه فردی و گروهی، به‌طور مستمر، سریع و راحت­تر در سازمان مرکزی یا شرکت‌های تحت پوشش به ثمر برسند.

 

2.  کارآفرینی سازمانی (درون‌سازمانی) (Entrepreneurs)؛ فرآیند کارآفرینی توسط کارآفرینانی که در یک سازمان سنتی و بوروکراتیک (دیوان‌سالار) تا به ثمر رسیدن فعالیت کارآفرینانه، فعالیت می­کنند، انجام می­شود. کارآفرین سازمانی فردی است که در سازمان‌ها همچون یک کارآفرین مستقل فعالیت می‌نماید و فعالیت وی ایجاد واحدهای جدید در سازمان، ارائه محصولات خدمات و فرآیندهای جدید است که شرکت‌ها را به‌سوی رشد و سودآوری سوق می­دهد.

 

3.  کارآفرینی مستقل (Independent Entrepreneurship)؛ در این نوع کارآفرینی، فرآیند کارآفرینی تا به ثمر رسیدن فعالیت کارآفرینانه توسط کارآفرین [یک یا چند نفر] به‌صورت مستقل پیموده می­شود.

چگونه از رفتن کارمندان خوب جلوگیری کنیم

براساس تحقیقات اخیر منتشر شده لینکد این، در تمام دنیا سازمان‌ها با کمبود جدی استعدادها مواجهند. بسیاری از کارمندان سعی در جذب بهترین موقعیت‌های شغلی موجود دارند. چشم‌اندازهای امیدوارکننده برای متخصصان جویای کار، اشتیاق به‌دست آوردن شغل بهتر و درآمد بیشتر کارمندان را مجبور به بازنگری در گزینه‌های پیش رو می‌کند. 
بررسی‌های لینکد این در یک تحقیق محیطی نشان می‌دهد که 85 درصد از کل نیروی کار یا آگاهانه به دنبال شغلی هستند یا آماده مذاکره با شرکت‌های استخدام کننده درباره موقعیت‌های شغلی بهتر هستند. تحقیق روی این شاخصه که در سال 2012 انجام گرفت کارمندانی که رضایت شغلی داشتند را نیز دربر می‌گیرد. این بررسی آشکار کرد که کارمندان زیادی متمایل به ترک موقعیت شغلی فعلی و پیوستن به شرکت دیگری هستند. این هزینه بسیار سنگینی برای شرکت‌ها است، چون کارمندان مهم‌ترین بخش یک شرکت هستند. مطالعات فوق پاسخ‌های 7530 عضو لینکد این از ایالات متحده آمریکا، بریتانیا، کانادا، استرالیا و هند را در بر می‌گرفت. این افراد اخیرا شغل خود را تغییر داده بودند. این نتایج نشان داد که در هند 5/12 درصد از کارمندان، داوطلبانه استعفا داده‌اند، این در حالی است که خروج آنها قابل جلوگیری بود. این شاخصه در ایالات‌متحده 3/10 درصد، در کانادا 3/8 درصد، در استرالیا 7/7 درصد و در بریتانیا 3/7 درصد بود.

عللی برای تغییر
مثل قدیمی که می‌گوید: «کارمندان مدیرانشان را ترک می‌کنند نه شرکت‌هایشان را» در برخی موارد صدق می‌کند. اگرچه کارمندان در واقع شرکت‌هایشان را ترک می‌کنند به‌خصوص وقتی که فرصت‌های داده شده جدید بتوانند موقعیت شغلی آنها را ارتقا دهند. عوامل متعددی وجود دارند که می‌تواند بر جابه‌جایی کارمندان از شغلی به شغل دیگر تاثیرگذار باشند. تصمیم نهایی کارمندان همیشه براساس یکی از این عوامل استوار است که تعدادی از آنها قابل پیشگیری است.

در ادامه تعدادی از این عوامل که کارمندان را متقاعد به ترک موقعیت فعلی می‌کند، ذکر شده است:

• عوامل موثر بر تغییر: مزایای بالاتر، توازن بهتر کار و زندگی و موقعیت‌های بیشتر برای رشد و پیشرفت.
• عوامل ضروری ساختن تغییر: موقعیت‌های بیشتر برای رشد و پیشرفت، داشتن رئیسی بهتر و مزایای بالاتر.

ساختن تیمی قوی و موفق از حرفه‌ای‌ها شاید کمی دشوار به نظر برسد اما حفظ آنها به مراتب دشوارتر است. جابه‌جایی‌های متعدد کارکنان ممکن است منجر به تنزل میزان بازدهی و اتلاف وقت شود.