چالش انتخاب مدیر عامل برای کسب‌وکارهای خانوادگی

بیل ماریوت سال‌ها انتظار داشت که پسرش نسل سوم مدیریت شرکت هتل‌های جهانی او را بر عهده بگیرد. اما به تدریج به این نتیجه رسید که باید گزینه‌ای دیگر را انتخاب کند.

وقتی در سال 1964 به عنوان مدیر عامل شرکت ماریوت منصوب شدم، خیلی از افراد تعجب کردند. در آن زمان تنها 32 سال داشتم و تنها هشت سال بود که به صورت تمام وقت در شرکت کار می‌کردم. پدرم که در سال 1927، قبل از روی آوردن به رستوران‌داری و هتل‌داری کسب وکاری را راه‌اندازی کرده بود، معاون اجرایی باتجربه‌ای داشت که خیلی‌ها او را عامل موفقیتش می‌دانستند. او 20 سال بزرگ‌تر از من بود و وقتی پای مسائل مالی به میان می‌آمد، استعداد زیادی از خود نشان می‌داد.
اما او در مدیریت خرد تخصص داشت و وقت زیادی را صرف بالا بردن نرخ قراردادها و رسیدگی به کار وکلای شرکت کرده بود. او مهارت‌های فردی خوبی نداشت و چگونگی عملکرد کسب‌وکار را تشخیص نمی‌داد. پدرم از یکی از مدیران ارشد عضو هیات مدیره که خود ریاست سه شرکت دیگر را بر عهده داشت، حرف‌شنوی زیادی داشت. او به این نتیجه رسیده بود که این معاون اجرایی انتخاب اشتباهی است و به پدرم اصرار کرد تا مرا به عنوان مدیر عامل شرکت انتخاب کند.

من از سن 14 سالگی در قسمت‌های مختلف شرکت پدرم به صورت پاره وقت کار کرده بودم و از همان زمان با پدرم برای بازدید از رستوران‌ها می‌رفتم و بنابراین با این کسب‌وکار آشنایی داشتم. پدرم نگران بی‌تجربگی من بود. البته شرکت ماریوت در آن زمان بسیار کوچک بود و درآمد سالانه ما تنها به 85 میلیون دلار می‌رسید و او با خود فکر کرد اگر به دردسر بیفتم، می‌تواند کمکم کند.
طی سال‌های مدیر عاملی من، شرکت رشد زیادی کرد؛ به طوری که تعداد مایملک ما در پایان سال 2012 به 3800 شعبه در 73 کشور رسیده و درآمد سالانه شرکت در سال گذشته 8/11 میلیارد دلار بوده است. در این سال ها، با مدیران اجرایی باتجربه‌ای کار کردم که از اعضای خانواده‌ام نبودند.
وقتی مشکلی ناگهانی برای من پیش می‌آمد، این افراد قابلیت داشتند که فورا وارد صحنه شوند. در سال 1989، وقتی به سن 57 سالگی رسیدم، دچار یک حمله قلبی شدم و جدی‌تر به مساله جانشین خودم فکر کردم. اما بعد از شش هفته بهبود یافتم و تصمیم گرفتم چند سال دیگر هم در سمتم باقی
بمانم.
من چهار فرزند دارم و همیشه امیدوار بودم همان طور که من جانشین پدرم شدم، یکی از فرزندانم به عنوان مدیر عامل، جانشین من شود. شرکت ما قدمتی 85 ساله دارد که تا سال 2012 تنها دو مدیر عامل را به خود دیده بود و این حس که حضور خانوادگی ما باید ادامه پیدا کند، وجود داشت. به علاوه، نام خانوادگی ما بر سر در شرکت حک شده و نشان دهنده سطحی از مسوولیت‌پذیری شخصی است.
بسیاری از کسب‌وکارها این روزها فاقد هویت هستند و به ویژه در کسب وکارهای خدماتی که در آن برند تضمین کننده نوع خاصی از تجربه است، اگر اسم فردی با برند یکی باشد، یک مزیت واقعی محسوب می‌شود.
به جز پسر دومم جان که در آن زمان 52 سال داشت، هیچ یک از فرزندانم شرایط این را نداشتند که جانشین من شوند. جان مثل بقیه اعضای خانواده از همان ابتدا در شرکت کار کرده بود.
طی 30 سال او تقریبا کار در همه بخش‌های شرکت را تجربه کرده بود و بیشتر سال‌های جوانی خود را صرف یادگیری مسائل مختلف کسب‌وکار کرده بود تا آماده جانشینی من شود. اگر حرف دلم را در پیش می‌گرفتم، احتمالا جان را به عنوان جانشینم انتخاب
می‌کردم.
اما با گذشت زمان متوجه شدم که این جانشینی نه برای جان مناسب است و نه برای شرکت ماریوت. در نهایت، مجبور شدم برای شرکت تصمیم درست را بگیرم؛ با اینکه این تصمیم برای هر دو ما ناراحت کننده بود.
از دادخواه تا مدیر
آرنه سورنسون را برای اولین بار در سال 1993 ملاقات کرده بودم. در آن زمان ماریوت درگیر طرح شکایت بزرگی شده بود و آرنه یکی از وکلای مدافع ما بود. او در آن زمان 35 سال داشت و مشخصا بسیار باهوش و سخنگوی ماهری بود. اولین تجربه واقعی من با او روزی بود که مرا برای شهادت در دادگاه آماده می‌کرد. پرونده ما شامل جزئیات مالی بسیار پیچیده‌ای بود و آرنه کمک کرد تا از این جزئیات آگاهی داشته باشم. من به شدت تحت تاثیر قرار گرفته بودم که چگونه او می‌تواند مسائل بسیار پیچیده را به شکلی توضیح دهد که هر کسی بتواند آن را بفهمد.
بعد از اینکه این پرونده بسته شد، من و آرنه همچنان با هم در تماس بودیم و سه سال بعد او به استخدام شرکت درآمد. اما او علاقه‌مند بود که مسائل جدید به جز موارد قانونی را امتحان کند. ما او را آورده بودیم تا مدیریت تیم ادغام و تملک شرکت را بر عهده بگیرد. در رابطه با این سمت، من تماس مستقیمی با او نداشتم؛ اما سعی کردم بهتر او را بشناسم.
در سال 1998 مدیر مالی ما شرکت را ترک کرد و با اینکه آرنه گزینه‌ای بدیهی برای جایگزینی او نبود، اما این سمت را به او واگذار کردیم. آرنه در سمت جدید خود، در همه جلسات هیات مدیره حاضر می‌شد و عملکرد خوب او باعث شد اعضای هیات مدیره به شدت از او حمایت
کنند.
به جز عملکرد خوب، مهم‌ترین کاری که آرنه طی آن سال‌ها انجام داد، توسعه مهارت‌های کارمندانش بود. فرهنگ شرکت ما بر نیروی کار متمرکز است؛ چون خوب رفتار کردن با یکدیگر در ایجاد جوی که در آن هر کسی با مهمانان و مشتریان خوب رفتار کند ضروری است و این نوع رفتار عاملی اساسی در موفقیت کسب‌وکار ما.
محیط‌های قضایی هدف اولیه ایجاد حس خوب در افراد را دنبال نمی‌کنند و این یک نگرانی بزرگ در رابطه با آرنه بود؛ اما با اینکه او سال‌ها با شکایات سروکار داشت و بازرسی‌های قضایی انجام داده بود، سابقه درخشان تری در امور تربیتی داشت. من معتقدم توانایی تربیت افراد در ذات او وجود دارد؛ هر چند که از ابتدا مشهود نبود. طی کار در شرکت ماریوت، دریافتم که او در رابطه خود با افراد بسیار صبور و شنونده خوبی است و این ویژگی‌های او با سبک مدیریتی راسخ و قدرتمند ترکیب شده است.
من می‌دانستم که آرنه پتانسیل زیادی دارد؛ اما در جنبه‌های عملیاتی کسب‌وکار هتلداری تجربه نداشت. بنابراین در سال 2003 با حمایت هیات مدیره، او را به عنوان رییس بخش اروپای شرکت، که اداره بیش از 150 هتل را شامل می‌شد، برگزیدیم. آرنه طی این مدت به تدریج با همه جزئیات کسب وکار ما آشنا شد و در سال 2009 به سمت مدیر عملیاتی شرکت ارتقا پیدا کرد. شغل جدید باعث شد بیشتر در معرض دید کارمندان دور از دفاتر اصلی شرکت و مدیران اجرایی دیگر قرار بگیرد. من با برخی از این افراد دائما در تماس بودم و واضح بود که آرنه به سرعت مورد احترام و علاقه همه آنها قرار گرفته است.
طی آن سال ها، آرنه به مدیری جذاب برای شرکت‌هایی دیگر تبدیل شده بود. من می‌دانستم که برخی از رقبای ما تلاش می‌کردند او را برای نقش‌های ارشد مدیریتی خود استخدام کنند. اگر عرف کسب‌وکارهای خانوادگی را در نظر بگیرید، فکر می‌کنید که آرنه در برابر این فرصت‌ها هیجان زده شده بود؛ چراکه در کسب‌وکارهای خانوادگی مدیران با استعدادی که جزو خانواده نیستند، نادیده گرفته می‌شوند؛ چون احساس می‌کنند شانسی برای ارتقا به پست‌های بالاتر ندارند و این پست‌ها برای اعضای آن خانواده رزرو شده‌اند. اما من معتقدم اگر با این مدیران رفتار درستی صورت بگیرد، آنها خودشان تمایل به ماندن دارند. این موضوع در شرکت ماریوت اتفاق می‌افتد و افراد می‌دانند که در صورت پیشرفت، امکان ارتقای آنها وجود دارد. در مورد آرنه نیز چنین بود و تا جایی که من می‌دانم، او به طور جدی به ترک شرکت فکر نمی‌کرد.

مدیر عاملی میدان رقابت نبود
همان طور که آرنه زیر و بم کسب وکارمان را یاد می‌گرفت، جان نیز در شرکت پیشرفت می‌کرد. جان به طور کلی سه دهه را در ماریوت گذرانده بود و در اداره رستوران‌ها و فعالیت‌های مربوط به خورد و خوراک هتل‌ها تبحر داشت. در این سال‌ها او سمت‌های مهمی را در مدیریت مالی و برند بر عهده گرفته بود و در نهایت ریاست بخش شمال آمریکا که مسوولیت کامل بزرگ‌ترین بخش کسب وکارمان بود، به او واگذار شد. در سال 2002 نیز جان به هیات مدیره شرکت پیوست.
جان نقش‌های اجرایی خود را به خوبی انجام می‌داد و سخت کار می‌کرد. من قصد داشتم او را به طور کامل تعلیم دهم و ابزارهای لازم برای موفقیت را در اختیارش بگذارم. اما وقتی او از کارهای اجرایی اداره هتل‌ها به دفاتر مرکزی نقل مکان کرد، خیلی خوشحال به نظر نمی‌رسید. جان دوست داشت در بطن کارهای اجرایی باشد و حال فشاری که برای هر روز حاضر شدن در دفتر، شرکت در جلسات متناوب و طولانی و تمرکز بر کارهای اداری تحمل می‌کرد، او را راضی نمی‌کرد. هر شرکتی وقتی رشد می‌کند، مجبور است سطحی از بوروکراسی را توسعه دهد و برای یک مدیر ارشد، مدیریت این بوروکراسی بخش مهمی از کارش محسوب می‌شود؛ اما من شاهد بودم که جان نمی‌تواند خود را با این شرایط وفق دهد. کم کم به آرنه به عنوان مدیر عامل احتمالی فکر می‌کردم؛ اما دوست نداشتم رقابت مخربی بین او و جان شکل بگیرد، چون شکست در این رقابت به رفتن فرد بازنده منجر می‌شد. آرنه و جان مثل رقبا عمل نمی‌کردند و مطمئنم حتی اگر جان جانشین من می‌شد، آرنه در این راه به او کمک می‌کرد. همچنین با اینکه هیات مدیره تصمیم گیرنده نهایی جانشینی من بود، اما اگر من درخواست می‌کردم، آنها این شانس را به جان می‌دادند.
با این حال، هر چقدر بیشتر شرایط را بررسی می‌کردم، بیشتر به این نتیجه می‌رسیدم که جان ذاتا کارآفرین است و روحیه اداره شرکتی به بزرگی ماریوت امروز، با 3800 ملک و 18 برند را ندارد. پس از مدتی هر دو ما به تدریج به این نتیجه رسیدیم که جان گزینه مناسبی نیست و بنابراین در سال 2005 او با حفظ سمت معاون رییس هیات مدیره، شغل مدیریتی خود را ترک کرد و خودش شرکت مستقلی را تاسیس کرد که به موفقیت قابل توجهی هم رسیده است. در سال 2011 من به سن 80 سالگی نزدیک می‌شدم و فکر نمی‌کنم کسی در این سن شرکتی را اداره کند. در آن زمان آرنه بسیاری از مسوولیت‌های روزانه یک مدیر عامل را انجام می‌داد و بنابراین در پایان همین سال تصمیم گرفتم این سمت را رسما به او واگذار کنم. اکنون بیش از یک سال است که آرنه مدیر عامل شرکت شده و از این انتصاب بسیار راضی هستم.
به علاوه به این هم فکر می‌کنم که اگر کسب‌وکار خانوادگی ما مدیرعاملی را خارج از خانواده انتخاب کرده، به این معنی نیست که در آینده هم هیچ یک از اعضای خانواده نمی‌توانند مدیر شوند. مثل شرکت فورد موتور که تا سال 1979 به صورت خانوادگی اداره می‌شد و پس از آن مجموعه‌ای از مدیران خارج از خانواده اداره شرکت را بر عهده گرفتند و سپس در اواخر دهه 90 میلادی بیل فورد مدیر عامل شد. وقتی به آینده نگاه می‌کنم، فکر می‌کنم این احتمال وجود دارد که روزی دیوید، کوچک‌ترین فرزندم بتواند مدیر عاملی شرکت را بر عهده بگیرد.

مترجم: مریم رضایی (منبع: HBR)