ده بعد مهم در انتخاب جانشین مدیرعامل

هنگامی که برنامه‌ریزی یک شرکت به درستی و مدبرانه اجرا می‌شود، شرکت برای تعیین جانشین مدیر عامل باید به مراتب بیشتر از تغییر مدیران سایر بخش‌ها اقدام کند.

 این کار سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا موقعیت‌های جدیدی را برای رشد پیش‌بینی کنند و سبب می‌شود تا فرآیند‌ها و سیستم‌ها در سراسر شرکت در یک تراز قرار گیرند و تقویت شوند. با خواندن این مقاله می‌آموزید چطور فرآیند جانشینی را مدیریت کنید تا به بهترین نتایج ممکن دست یابید.

در یک بررسی مشترک میان شرکت روانشناسی و مشاوره بین‌المللی  RHR و مجله مدیرعامل (Chief Executive) که روی 236 نفر از مدیران شرکت‌ها انجام گرفت، 95 درصد از پاسخ‌دهندگان دریافتند که جانشینی پست مدیرعامل یک مساله بحرانی در تداوم کسب‌وکار است. با این وجود بیش از نیمی از پاسخ‌دهندگان (53 درصد)عملکرد خود را در اجرای مسوولیت‌هایشان در جریان فرآیند جانشینی مدیرعامل، «غیرموثر» ارزیابی کردند. 

RHR منبعی جامع را برای هیات‌مدیره شرکت طراحی کرده تا کمک کنند کارشناسانی برای انتخاب جانشین مدیرعامل تعیین شوند. یکی از آنها Knowing-Doing Gap (فاصله بین کار و عمل) است که به تنش‌های روانی توجه می‌کند که هر مرحله از فرآیند را مورد ملاحظه قرار می‌دهد. 

این مقاله ده بعد مهم در انتخاب موثر جانشین مدیرعامل را شرح می‌دهد که بر اساس تجربه سال‌ها کارکرد RHR است که درک دقیقی از رفتار و انگیزه انسانی و سازمانی است.

ده بعد کلیدی

در مورد برنامه‌ریزی در انتخاب جانشین، نتیجه‌این بود که 10 بعد کلیدی برای طرح انتخاب موثر جانشین مدیرعامل وجود دارد. این عناصر ضروری به هر سازمانی کمک می‌کند تا برنامه انتخاب موثر جانشین مدیرعامل را طرح‌ریزی کرده و ابقا کند. هر یک از این ابعاد باید مورد حمایت قرار گیرند تا از به حداقل رسیدن خطرات عمده در هر جانشینی و به دست آوردن بهترین نتایج اطمینان حاصل شود.

 با حفظ هر عملیاتی در جای خود و با مدیریت هر یک از این 10 بعد در یک فرآیند مستمر، این اطمینان به دست می‌آید که هیات مدیره در نهایت اثر بخشی و بهره وری فعالیت می‌کند و برنامه جانشینی مدیر عاملی آن بدون شک به بهترین نحو عمل خواهد کرد.

گام اول

1. تعیین مالکیت هیات مدیره، دخالت و نظارت

امروزه بیشتر از هر زمان دیگری در تاریخ، سهامداران از هیات مدیره یک شرکت انتظار دارند تا بر کل فرآیند جانشینی مدیرعامل مدیریت داشته باشند. در جهت مدیریت این مسوولیت حیاتی یک برنامه صریح و قابل پیشرفت باید به صورت آیین‌نامه‌ای که دارای یک کمیته هیات مدیره با وظایف نظارتی صریح باشد، ایجاد شود.

 باید از این امر اطمینان حاصل شود که هیات‌مدیره‌ این وظیفه را فقط به یک فرد یا نهاد واگذار نمی‌کند، خواه یک مدیرعامل باشد یا رییس یا یک شرکت جست‌وجو گر. جریان عملی درک این مساله باید بسیار عمیق‌تر از بیان ساده اینکه چه کسی و چرا مسوول این فرآیند است، انجام شود. این امر با دانستن اینکه چطور پویایی فردی را بین هیات مدیره و مدیر عامل و میان خود مدیران به بهترین نحو هدایت کنیم، امکان‌پذیر می‌شود. 

ما همواره معتقدیم که کل هیات مدیره باید با مسوولیت کامل در طرح جانشینی مدیر عامل فعالیت کند. در طول سال‌ها تجربه ما دریافتیم که موفقیت بیشتر در تعیین جانشین به حضور یک مدیر راهبر یا یک مسند غیراجرایی بستگی دارد که شخصا روشی را که مالکیت هیات مدیره برای این فرآیند تعریف و سازماندهی کرده است را با کمک مدیرعامل هماهنگ سازد.   

2. تنظیم چارچوب زمانی جانشینی

هیات مدیره باید اطمینان حاصل کند که مدیریت شرکت توانایی حفظ برتری در انتخاب مدیر عامل شرکت را با تضمین انتقال یکپارچه از یک مدیر به دیگری دارند. با تعیین پیچیدگی نقش مدیرعامل، آماده‌سازی جامع نامزدهای داخلی باید حداقل پنج سال پیش از تغییر مورد پیش‌بینی آغاز شود. جانشینی که در مدت، زمانی بسیار کوتاه انتخاب شود، تغییر جهت از مسیر اشتباه یا بهبودی را میسر نخواهد کرد. 

به همین دلیل برنامه‌ریزی جهت تعیین جانشین مدیرعامل باید بلافاصله پس از انتصاب مدیرعامل جدید آغاز شود. این برنامه‌ریزی باید پایدار و در حال پیشرفت باشد و به‌اندازه امور تجاری حیاتی شرکت به دقت سازماندهی شود. 

چندین منظر از لحاظ زمان بندی باید مورد ملاحظه قرار گیرد: تاریخ عزیمت مدیرعامل وقت؛ زمان مورد نیاز جهت پرورش استعداد‌های داخلی برای این سمت؛ آیا مدیرعامل مورد نظر در هیات‌مدیره باقی می‌ماند (و به چه مدت)؛ زمان وارد کردن شرکت جست‌وجوگر به‌این فرآیند؛ و زمان انتقال مدیر عاملی شرکت به فردی دیگر. از آن جایی که اعضای هیات‌مدیره فقط چندبار در طول سال یکدیگر را ملاقات می‌کنند، بهتر است تا در عوض ماه‌ها یا سال‌ها انتظار، فرآیند جانشینی در آن چند جلسه تا انتقال سمت مورد بررسی قرار گیرد. 

3. آمادگی در مواقع ضروری

طرح تعیین فوری جانشین، انجام مداوم وظایف اجرایی را تضمین کرده و از سرمایه‌های سهامداران شرکت، اعتبار و فعالیت‌های ارزش زا حفاظت می‌کند. این آمادگی همچنین خط مشی‌هایی را هنگامی که هیات مدیره مجبور به تعیین مدیرعامل موقت باشد، فرآهم خواهد آورد. با این حال 40 درصد از مدیرانی که مورد بررسی قرار گرفته‌اند عدم آمادگی خود را برای انتخاب فوری جانشین در مواقع عزیمت غیرمنتظره و از پیش تعیین نشده مدیرعامل بیان کرده‌اند. 

عدم وجود مدیر در میان مشکلات دیگر حاکی از اداره ضعیف هیات‌مدیره بوده و علاوه بر آن اثرات مخرب فوری بر موقعیت بازار و ارزش سهام خواهد داشت. هیات‌مدیره هرگز نخواهد دانست چه وقت باید طرح تعیین فوری جانشین را به اجرا بگذارد، به همین دلیل همیشه باید به طرح تعیین جانشین بیندیشد.  

هنگامی که شرکت با یک عزیمت فوری (یا فقدان به واسطه شرایط حزن‌انگیز) مدیرعامل روبه‌رو می‌شود، هیات مدیره باید بلافاصله اما به آرامی و قاطعانه واکنش نشان دهد.

 آنها باید به مردم، مشتریان و کارمندان اطمینان دهند که مدیر جدید به زودی چه به صورت موقت یا دائم جایگزین خواهد شد. یک طرح خوب احتمالات مختلف را در نظر می‌گیرد و سه مرحله مهم را که شامل برنامه‌های ارتباطی و مراحل جریان هستند را مورد توجه قرار می‌دهد. این طرح باید فراتر از اینکه 

«چه کسی جایگزین خواهد شد» انجام گیرد. 

چه کسی، چه چیزی، کجا؟

4. همسوسازی استراتژی و مشخصات

قبل از بررسی اینکه «چه کسی انتخاب شود»، اعضای هیات مدیره باید بر سر اینکه مدیر بعدی چگونه باشد؛ یعنی در مورد مجموعه مهارت‌های او دانش صنعتی و تاریخچه مدیریت او به توافق برسند. سوالات کلیدی شامل چه کسی- برای چه، چه وقت و چگونه است. برای داشتن یک انتقال موفق در مدیر عاملی، اعضای هیات مدیره باید بر سر مسیر استراتژیک شرکت و قابلیت‌های لازم توافق کنند تا شرکت به سمت آینده معین پیش برود. چنانچه مدیران نتوانند بر سر مسیر استراتژیک به توافق برسند، توافق بر سر قابلیت‌های لازم به مراتب مشکل‌تر خواهد بود. 

قبل از بررسی نامزدها، تعیین موقعیت کنونی بازار شرکت، چشم‌انداز اجتماعی و مسیر آینده آن و استراتژی و فرهنگ مورد نیاز جهت رسیدن به اهداف کوتاه‌مدت و بلند مدت آن بسیار ضروری است.حرکت‌های سیاسی و برنامه‌های رقابتی که اغلب تصدیق شده نیستند موانع قابل توجهی هستند که می‌توانند هیات‌مدیره را گمراه کرده و از مسیر خود خارج کنند. این موارد می‌توانند سبب تعیین عجولانه و انتخاب ضعیف جانشین شوند به‌رغم اینکه برنامه تعیین جانشین توسط هیات مدیره بسیار با دقت برنامه‌ریزی شده باشد. 

دانش کامل در مورد اینکه مدیرعامل بعدی چه مهارت‌هایی باید داشته باشد از اطلاعات گسترده‌ای که با شور و نشاط و آشکارا در میان اعضای هیات مدیره مورد بحث قرار گرفته و به توافق رسیده است به دست می‌آید. هنگامی که معیارها مشخص و آشکار باشند، بررسی کاندیدا‌ها – در مقایسه با معیارهای استراتژیک – معنادارتر و اصولی‌تر خواهد بود. 

5. ایجاد زنجیره‌ای از استعدادها

ایجاد فرهنگ توسعه، نه فقط در میان تیم‌های اجرایی بلکه دو یا سه رتبه بالاتر از آنها سبب حفظ عملکرد شرکت در همه سطوح شده و باعث ابقای استعدادهای کلیدی می‌شود. حتی اگر هیات مدیره در خارج از سازمان در جست‌وجوی مدیرعامل بعدی باشد، یک فرهنگ سازمانی که استعدادش را تعیین کرده و توسعه می‌دهد بیشتر مایل است تا کارمندانی متعهد، کارآمد و قابل اطمینان داشته باشد.  

با توسعه سیستم زنجیره‌ای مدیریت، تیم اجرایی باید هرچه بیشتر پذیرای مدیر جدید باشد؛ چرا که هریک از اعضای تیم، شانس آزمودن این نقش را خواهند داشت. در یک فرهنگ سازمانی که سیستم زنجیره‌ای وجود ندارد، عزیمت غیرقابل پیش‌بینی مدیرعامل همیشه یک ارزیابی عجولانه و سطحی استعدادهای اجرایی و همچنین جست‌وجو در خارج از سازمان را به دنبال خواهد داشت. در چنین شرایطی محیطی رقابتی و غیرقابل اعتماد به وجود خواهد آمد به طوری که اغلب مدیرعاملی که آمادگی لازم را ندارد انتخاب می‌شود و غالبا مورد پذیرش قرار نمی‌گیرد. 

مباحث و بررسی‌های معمول در مورد استعدادهای موجود باید انجام شده و یک برنامه چالش زا باید برای کاندیدا‌ها ترتیب داده شود. این برنامه‌ها باید معنادار بوده و قابلیت تحمل خطر شکست را داشته باشند به طوری که هیات‌مدیره بتواند دیدگاه کاملی از قابلیت‌های اجرایی هر کاندیدا در شرایط فشار کاری را داشته باشد.

6. استعدادهای خارجی مرجع و سازماندهی شرکت‌های جست‌وجوگر

همیشه هنگامی که یک استعداد خارجی به کار گرفته می‌شود باید نهایت دقت را مبذول داشت. هزینه به کارگرفتن یک مدیرعامل خارجی در سال می‌تواند 75 تا 100 درصد بیشتر از به کارگرفتن یک مدیرعامل داخلی باشد. علاوه بر آن احتمال بر سر کار ماندن طولانی یک مدیرعامل خارجی کمتر بوده و خطر عدم موفقیت در مراحل اولیه بسیار بالا است.

 این امر می‌تواند اعتماد به نفس هیات مدیره و شرکت را ضعیف نماید. قیمت سهام به طور منفی تحت تاثیر قرار می‌گیرد و افراد کلیدی ممکن است شرکت را ترک کنند و این امر بیشتر منجر به تکیه به استعداد‌های خارجی شده و چرخه شکست متوالی پدید می‌آید.  

به عنوان بخشی از برنامه انتخاب جانشین، کاندیداهای خارجی باید تعیین شده و مسیر شغلی آنها در موفقیت و شکست در شرایط و اتفاقات مختلف در شرکت و صنعت خودشان تحت کنترل قرار گیرد. اگرچه ممکن است هیات‌مدیره قابلیت لازم برای تعیین و کنترل استعدادهای خارجی در دسترس را نداشته باشد، اما داده‌های شرکت‌های جست‌وجوگر می‌توانند اطلاعات مفیدی را در مورد کاندیداهای ماندگار در اختیار قرار دهند.          

شرکت‌های تحقیقاتی با ارزش‌ترین وسیله برای تعیین کاندیداهای خارجی مناسب هستند؛ چرا که آنها به طور کامل فرهنگ مورد نیاز شرکت، سازماندهی هیات مدیره آن و مسیر استراتژیک شرکت را درک می‌کنند. اما به طور کلی انتخاب کاندیدای مناسب از میان استعداد‌های داخلی و خارجی مسوولیتی است که بر عهده هیات‌مدیره گذاشته شده است. 

7. انتخاب مدیرعامل  

عواقب یک تصمیم‌گیری ضعیف بی‌شمار است. به همین دلیل در تصمیم‌گیری در مورد انتخاب مدیرعامل باید عمیقا به ارزیابی تک تک کاندیدا‌ها پرداخت. یک راهنمای بنیادی برای این امر مشخصات مدیر است، یک برنامه کاری که معرف مهارت‌ها و مشخصات شخصیتی لازم در مدیریت است و از یک جانشین مدیر عامل انتظار می‌رود.  

هیات مدیره در همه جوانب نیاز به اطلاعات روشن و واکنش‌های معنادار دارد. ارزیابی‌ها باید دانش، مهارت، قابلیت‌ها، هوش اجتماعی و دیگر مشخصات شخصی کاندیدا را مورد آزمایش قرار دهند به طوری که تصویر گسترده‌ای از قابلیت‌های هر یک از کاندیداها در اختیار باشد. معرفی نامه‌ها، رزومه‌ها و تقدیرنامه‌ها کافی نیستند. این حقیقت که 60 درصد اعضای هیات‌مدیره خود را فاقد مهارت کافی برای مصاحبه می‌دانند، نیاز عمیق‌تر به تجزیه و تحلیل کاندیداها را نشان می‌دهد.  

با توجه به دشواری دانستن اینکه چه مهارت‌هایی در آینده مهم‌تر خواهند بود، مشخصات حیاتی که سبب برتری هر موقعیتی می‌شود بسیار مهم هستند. این مشخصات عبارتند از: یکپارچگی، اعتماد و پایداری. اگرچه توانایی‌های شخصیتی و شناختی به آسانی در مصاحبه‌ها مشخص نمی‌شوند، اما باید مورد ملاحظه قرار گیرند و می‌توان آنها را به دقت به وسیله ارزیابی‌های حرفه‌ای مورد سنجش قرار داد. 

8. مدیریت فعالانه در تغییر مدیرعامل

غالبا به انتخاب جانشین مدیرعامل به عنوان یک اتفاق نگریسته می‌شود تا یک فرآیند. در نتیجه نیازها، خرد و تجربه مدیری که صحنه را ترک می‌کند همیشه بیشتر نیست. این امر به طور بالقوه می‌تواند منجر به یک نا هماهنگی میان مدیر اجرایی و هیات مدیره شود که به نوبه خود سبب ناهنجاری استراتژیک میان مدیر جدید و بقیه مجموعه مدیرعاملی می‌شود. یک برنامه جانشینی سازماندهی شده به مدیر عاملی که صحنه را ترک خواهد کرد اجازه می‌دهد تا مدیر عامل جدید را با بینش خود و همچنین با دانش شرکت و تیم اجرایی آشنا کند.   

تحقیقات ما نشان می‌دهد که 41 درصد از رهبران توجه کافی به یکپارچگی مدیرعامل جدید با هیات مدیره یا تفاوت‌هایی استراتژیک که ممکن است میان آنها رخ دهد، ندارند. این امر یکی از بزرگ‌ترین دلایل برای تصدیگری کوتاه‌مدت و ناموفق و سرعت بالا در شکست مدیرعامل است. 

هنگامی که جانشین در جایگاه خود قرار گرفت، هیات مدیره نفس راحتی می‌کشد و گمان می‌کند که فرآیند جابه‌جایی کامل شده است. اما فرآیند یکپارچگی امور اجرایی پیچیده‌تر از آن چیزی است که رهبران تصور می‌کنند. از آن جا که 100 روز اول مدیریت بسیار حیاتی است، تحقیق حاضر نشان می‌دهد که یکپارچگی موفق بین 12 تا 18 ماه رخ می‌دهد. تا زمانی که‌این مرحله مهم به پایان نرسیده باشد نباید جابه‌جایی را کامل تصور کرد.

9. ارزیابی عملکرد و بهبود پیشرفت

پس از اینکه مدیر عامل جدید انتخاب شد و جابه‌جایی تکمیل شد، هیات مدیره باید دو وظیفه مهم‌تر را به انجام برساند. اولین وظیفه ارزیابی عملکرد اولین سال کارکرد مدیر عامل جدید است. این کار برای تعیین هرگونه نشانه‌های اولیه مشکلات که باید مورد بررسی قرار گیرد، حیاتی است. مورد دوم انجام یک بررسی در مورد فرآیند جانشینی است تا موارد آموخته شده در این فرآیند را برای آینده مورد توجه قرار دهد. 

تغییر هر مدیری منحصر به فرد بوده و ما را به شخصیت‌ها، رفتارها، پویایی کسب‌وکار، ارتباطات و واکنش‌های انسانی جدید رهنمون می‌کند. به همین دلیل همه جانشینی‌ها بر دانش و یافته‌های ما که باید در حافظه سازمانی هیات‌مدیره ثبت شوند، می‌افزاید. این امر یک مفهوم مهم است چرا که آرایش هیات مدیره می‌تواند در طول 5 تا 7 سال به طور چشمگیری تغییر یابد. 

ما معتقدیم که یک موقعیت سازنده‌تر زمانی رخ می‌دهد که هیات‌مدیره و مدیران عامل ارزیابی عملکردها را یک وظیفه مشارکتی بدانند. با این طرز فکر، بررسی‌های مداوم و حرفه‌ای انتظارات و عملکردها بدون اعمال زور ارتباط میان هیات مدیره و مدیرعامل را تقویت می‌کند.

10. سازماندهی فعالیت پویا در انتخاب جانشین مدیرعامل

در حالی که هر یک از 9 بعد تاثیرگذار در برنامه‌ریزی انتخاب جانشین مدیرعامل مرحله خاصی را در این فرآیند با بیان وظایف و نتایج تعریف می‌کند، بعد دهم و آخر ارتباط پویا میان افراد مختلفی که در هر مرحله از این فرآیند وجود دارند را مورد ملاحظه قرار می‌دهد.  

علاوه بر این، بعد دهم در مورد احساسات شخصی و چالش‌هایی که بر افکار و اعمال مدیران اجرایی تاثیر مستقیم دارند و از چگونگی دیدگاه آنها در مورد خودشان و ارتباطشان با همکاران و مافوق‌هایشان صحبت به میان می‌آورند. 

این نیرو‌های هدایت کننده نفس (غالبا متناقض)، ترس و بی‌اعتمادی به ندرت در سطوح چنین کسب‌وکاری پدید می‌آید. اما هنگامی که ‌این موارد حل نشده باقی می‌مانند یا فقط به طور خصوصی با همسر، دوستان صمیمی یا مربی در میان گذاشته می‌شوند، می‌توانند پیچیدگی‌هایی را سبب شوند. 

دیدگاه ما اینگونه است که اگر هیات‌مدیره و مدیران عامل از این احساسات آگاه و بر آنها مصمم باشند، بهره وری و موفقیت بیشتری نصیبشان خواهد شد. با سازماندهی موثر احساسات شخصی که همیشه در دوران انتخاب جانشینی موثر واقع می‌شود، سهامداران می‌توانند تجربیات و انرژی خود را به سمت یک نیروی قدرتمند به سود شرکت و سرانجام به سود خودشان هدایت کنند.  

سخن آخر

هزینه‌های عدم انتخاب جانشین مناسب بی‌شمارند. این هزینه‌ها همچنین به وضوح لمس شده و در دراز مدت باقی می‌مانند. تخصص در امور حاکمیتی و رفتار سازمانی که با سختگیری و استقلال انجام گیرد خطرات را کاهش می‌دهد و بر موقعیت‌ها می‌افزاید. زمان و هزینه در ایجاد و کاربرد طرح جانشینی مدیرعامل سرمایه‌ای است که سود سهام آن در طول سال‌های آتی نصیب شرکت خواهد شد.

چالش انتخاب مدیر عامل برای کسب‌وکارهای خانوادگی

بیل ماریوت سال‌ها انتظار داشت که پسرش نسل سوم مدیریت شرکت هتل‌های جهانی او را بر عهده بگیرد. اما به تدریج به این نتیجه رسید که باید گزینه‌ای دیگر را انتخاب کند.

وقتی در سال 1964 به عنوان مدیر عامل شرکت ماریوت منصوب شدم، خیلی از افراد تعجب کردند. در آن زمان تنها 32 سال داشتم و تنها هشت سال بود که به صورت تمام وقت در شرکت کار می‌کردم. پدرم که در سال 1927، قبل از روی آوردن به رستوران‌داری و هتل‌داری کسب وکاری را راه‌اندازی کرده بود، معاون اجرایی باتجربه‌ای داشت که خیلی‌ها او را عامل موفقیتش می‌دانستند. او 20 سال بزرگ‌تر از من بود و وقتی پای مسائل مالی به میان می‌آمد، استعداد زیادی از خود نشان می‌داد.
اما او در مدیریت خرد تخصص داشت و وقت زیادی را صرف بالا بردن نرخ قراردادها و رسیدگی به کار وکلای شرکت کرده بود. او مهارت‌های فردی خوبی نداشت و چگونگی عملکرد کسب‌وکار را تشخیص نمی‌داد. پدرم از یکی از مدیران ارشد عضو هیات مدیره که خود ریاست سه شرکت دیگر را بر عهده داشت، حرف‌شنوی زیادی داشت. او به این نتیجه رسیده بود که این معاون اجرایی انتخاب اشتباهی است و به پدرم اصرار کرد تا مرا به عنوان مدیر عامل شرکت انتخاب کند.

من از سن 14 سالگی در قسمت‌های مختلف شرکت پدرم به صورت پاره وقت کار کرده بودم و از همان زمان با پدرم برای بازدید از رستوران‌ها می‌رفتم و بنابراین با این کسب‌وکار آشنایی داشتم. پدرم نگران بی‌تجربگی من بود. البته شرکت ماریوت در آن زمان بسیار کوچک بود و درآمد سالانه ما تنها به 85 میلیون دلار می‌رسید و او با خود فکر کرد اگر به دردسر بیفتم، می‌تواند کمکم کند.
طی سال‌های مدیر عاملی من، شرکت رشد زیادی کرد؛ به طوری که تعداد مایملک ما در پایان سال 2012 به 3800 شعبه در 73 کشور رسیده و درآمد سالانه شرکت در سال گذشته 8/11 میلیارد دلار بوده است. در این سال ها، با مدیران اجرایی باتجربه‌ای کار کردم که از اعضای خانواده‌ام نبودند.
وقتی مشکلی ناگهانی برای من پیش می‌آمد، این افراد قابلیت داشتند که فورا وارد صحنه شوند. در سال 1989، وقتی به سن 57 سالگی رسیدم، دچار یک حمله قلبی شدم و جدی‌تر به مساله جانشین خودم فکر کردم. اما بعد از شش هفته بهبود یافتم و تصمیم گرفتم چند سال دیگر هم در سمتم باقی
بمانم.
من چهار فرزند دارم و همیشه امیدوار بودم همان طور که من جانشین پدرم شدم، یکی از فرزندانم به عنوان مدیر عامل، جانشین من شود. شرکت ما قدمتی 85 ساله دارد که تا سال 2012 تنها دو مدیر عامل را به خود دیده بود و این حس که حضور خانوادگی ما باید ادامه پیدا کند، وجود داشت. به علاوه، نام خانوادگی ما بر سر در شرکت حک شده و نشان دهنده سطحی از مسوولیت‌پذیری شخصی است.
بسیاری از کسب‌وکارها این روزها فاقد هویت هستند و به ویژه در کسب وکارهای خدماتی که در آن برند تضمین کننده نوع خاصی از تجربه است، اگر اسم فردی با برند یکی باشد، یک مزیت واقعی محسوب می‌شود.
به جز پسر دومم جان که در آن زمان 52 سال داشت، هیچ یک از فرزندانم شرایط این را نداشتند که جانشین من شوند. جان مثل بقیه اعضای خانواده از همان ابتدا در شرکت کار کرده بود.
طی 30 سال او تقریبا کار در همه بخش‌های شرکت را تجربه کرده بود و بیشتر سال‌های جوانی خود را صرف یادگیری مسائل مختلف کسب‌وکار کرده بود تا آماده جانشینی من شود. اگر حرف دلم را در پیش می‌گرفتم، احتمالا جان را به عنوان جانشینم انتخاب
می‌کردم.
اما با گذشت زمان متوجه شدم که این جانشینی نه برای جان مناسب است و نه برای شرکت ماریوت. در نهایت، مجبور شدم برای شرکت تصمیم درست را بگیرم؛ با اینکه این تصمیم برای هر دو ما ناراحت کننده بود.
از دادخواه تا مدیر
آرنه سورنسون را برای اولین بار در سال 1993 ملاقات کرده بودم. در آن زمان ماریوت درگیر طرح شکایت بزرگی شده بود و آرنه یکی از وکلای مدافع ما بود. او در آن زمان 35 سال داشت و مشخصا بسیار باهوش و سخنگوی ماهری بود. اولین تجربه واقعی من با او روزی بود که مرا برای شهادت در دادگاه آماده می‌کرد. پرونده ما شامل جزئیات مالی بسیار پیچیده‌ای بود و آرنه کمک کرد تا از این جزئیات آگاهی داشته باشم. من به شدت تحت تاثیر قرار گرفته بودم که چگونه او می‌تواند مسائل بسیار پیچیده را به شکلی توضیح دهد که هر کسی بتواند آن را بفهمد.
بعد از اینکه این پرونده بسته شد، من و آرنه همچنان با هم در تماس بودیم و سه سال بعد او به استخدام شرکت درآمد. اما او علاقه‌مند بود که مسائل جدید به جز موارد قانونی را امتحان کند. ما او را آورده بودیم تا مدیریت تیم ادغام و تملک شرکت را بر عهده بگیرد. در رابطه با این سمت، من تماس مستقیمی با او نداشتم؛ اما سعی کردم بهتر او را بشناسم.
در سال 1998 مدیر مالی ما شرکت را ترک کرد و با اینکه آرنه گزینه‌ای بدیهی برای جایگزینی او نبود، اما این سمت را به او واگذار کردیم. آرنه در سمت جدید خود، در همه جلسات هیات مدیره حاضر می‌شد و عملکرد خوب او باعث شد اعضای هیات مدیره به شدت از او حمایت
کنند.
به جز عملکرد خوب، مهم‌ترین کاری که آرنه طی آن سال‌ها انجام داد، توسعه مهارت‌های کارمندانش بود. فرهنگ شرکت ما بر نیروی کار متمرکز است؛ چون خوب رفتار کردن با یکدیگر در ایجاد جوی که در آن هر کسی با مهمانان و مشتریان خوب رفتار کند ضروری است و این نوع رفتار عاملی اساسی در موفقیت کسب‌وکار ما.
محیط‌های قضایی هدف اولیه ایجاد حس خوب در افراد را دنبال نمی‌کنند و این یک نگرانی بزرگ در رابطه با آرنه بود؛ اما با اینکه او سال‌ها با شکایات سروکار داشت و بازرسی‌های قضایی انجام داده بود، سابقه درخشان تری در امور تربیتی داشت. من معتقدم توانایی تربیت افراد در ذات او وجود دارد؛ هر چند که از ابتدا مشهود نبود. طی کار در شرکت ماریوت، دریافتم که او در رابطه خود با افراد بسیار صبور و شنونده خوبی است و این ویژگی‌های او با سبک مدیریتی راسخ و قدرتمند ترکیب شده است.
من می‌دانستم که آرنه پتانسیل زیادی دارد؛ اما در جنبه‌های عملیاتی کسب‌وکار هتلداری تجربه نداشت. بنابراین در سال 2003 با حمایت هیات مدیره، او را به عنوان رییس بخش اروپای شرکت، که اداره بیش از 150 هتل را شامل می‌شد، برگزیدیم. آرنه طی این مدت به تدریج با همه جزئیات کسب وکار ما آشنا شد و در سال 2009 به سمت مدیر عملیاتی شرکت ارتقا پیدا کرد. شغل جدید باعث شد بیشتر در معرض دید کارمندان دور از دفاتر اصلی شرکت و مدیران اجرایی دیگر قرار بگیرد. من با برخی از این افراد دائما در تماس بودم و واضح بود که آرنه به سرعت مورد احترام و علاقه همه آنها قرار گرفته است.
طی آن سال ها، آرنه به مدیری جذاب برای شرکت‌هایی دیگر تبدیل شده بود. من می‌دانستم که برخی از رقبای ما تلاش می‌کردند او را برای نقش‌های ارشد مدیریتی خود استخدام کنند. اگر عرف کسب‌وکارهای خانوادگی را در نظر بگیرید، فکر می‌کنید که آرنه در برابر این فرصت‌ها هیجان زده شده بود؛ چراکه در کسب‌وکارهای خانوادگی مدیران با استعدادی که جزو خانواده نیستند، نادیده گرفته می‌شوند؛ چون احساس می‌کنند شانسی برای ارتقا به پست‌های بالاتر ندارند و این پست‌ها برای اعضای آن خانواده رزرو شده‌اند. اما من معتقدم اگر با این مدیران رفتار درستی صورت بگیرد، آنها خودشان تمایل به ماندن دارند. این موضوع در شرکت ماریوت اتفاق می‌افتد و افراد می‌دانند که در صورت پیشرفت، امکان ارتقای آنها وجود دارد. در مورد آرنه نیز چنین بود و تا جایی که من می‌دانم، او به طور جدی به ترک شرکت فکر نمی‌کرد.

مدیر عاملی میدان رقابت نبود
همان طور که آرنه زیر و بم کسب وکارمان را یاد می‌گرفت، جان نیز در شرکت پیشرفت می‌کرد. جان به طور کلی سه دهه را در ماریوت گذرانده بود و در اداره رستوران‌ها و فعالیت‌های مربوط به خورد و خوراک هتل‌ها تبحر داشت. در این سال‌ها او سمت‌های مهمی را در مدیریت مالی و برند بر عهده گرفته بود و در نهایت ریاست بخش شمال آمریکا که مسوولیت کامل بزرگ‌ترین بخش کسب وکارمان بود، به او واگذار شد. در سال 2002 نیز جان به هیات مدیره شرکت پیوست.
جان نقش‌های اجرایی خود را به خوبی انجام می‌داد و سخت کار می‌کرد. من قصد داشتم او را به طور کامل تعلیم دهم و ابزارهای لازم برای موفقیت را در اختیارش بگذارم. اما وقتی او از کارهای اجرایی اداره هتل‌ها به دفاتر مرکزی نقل مکان کرد، خیلی خوشحال به نظر نمی‌رسید. جان دوست داشت در بطن کارهای اجرایی باشد و حال فشاری که برای هر روز حاضر شدن در دفتر، شرکت در جلسات متناوب و طولانی و تمرکز بر کارهای اداری تحمل می‌کرد، او را راضی نمی‌کرد. هر شرکتی وقتی رشد می‌کند، مجبور است سطحی از بوروکراسی را توسعه دهد و برای یک مدیر ارشد، مدیریت این بوروکراسی بخش مهمی از کارش محسوب می‌شود؛ اما من شاهد بودم که جان نمی‌تواند خود را با این شرایط وفق دهد. کم کم به آرنه به عنوان مدیر عامل احتمالی فکر می‌کردم؛ اما دوست نداشتم رقابت مخربی بین او و جان شکل بگیرد، چون شکست در این رقابت به رفتن فرد بازنده منجر می‌شد. آرنه و جان مثل رقبا عمل نمی‌کردند و مطمئنم حتی اگر جان جانشین من می‌شد، آرنه در این راه به او کمک می‌کرد. همچنین با اینکه هیات مدیره تصمیم گیرنده نهایی جانشینی من بود، اما اگر من درخواست می‌کردم، آنها این شانس را به جان می‌دادند.
با این حال، هر چقدر بیشتر شرایط را بررسی می‌کردم، بیشتر به این نتیجه می‌رسیدم که جان ذاتا کارآفرین است و روحیه اداره شرکتی به بزرگی ماریوت امروز، با 3800 ملک و 18 برند را ندارد. پس از مدتی هر دو ما به تدریج به این نتیجه رسیدیم که جان گزینه مناسبی نیست و بنابراین در سال 2005 او با حفظ سمت معاون رییس هیات مدیره، شغل مدیریتی خود را ترک کرد و خودش شرکت مستقلی را تاسیس کرد که به موفقیت قابل توجهی هم رسیده است. در سال 2011 من به سن 80 سالگی نزدیک می‌شدم و فکر نمی‌کنم کسی در این سن شرکتی را اداره کند. در آن زمان آرنه بسیاری از مسوولیت‌های روزانه یک مدیر عامل را انجام می‌داد و بنابراین در پایان همین سال تصمیم گرفتم این سمت را رسما به او واگذار کنم. اکنون بیش از یک سال است که آرنه مدیر عامل شرکت شده و از این انتصاب بسیار راضی هستم.
به علاوه به این هم فکر می‌کنم که اگر کسب‌وکار خانوادگی ما مدیرعاملی را خارج از خانواده انتخاب کرده، به این معنی نیست که در آینده هم هیچ یک از اعضای خانواده نمی‌توانند مدیر شوند. مثل شرکت فورد موتور که تا سال 1979 به صورت خانوادگی اداره می‌شد و پس از آن مجموعه‌ای از مدیران خارج از خانواده اداره شرکت را بر عهده گرفتند و سپس در اواخر دهه 90 میلادی بیل فورد مدیر عامل شد. وقتی به آینده نگاه می‌کنم، فکر می‌کنم این احتمال وجود دارد که روزی دیوید، کوچک‌ترین فرزندم بتواند مدیر عاملی شرکت را بر عهده بگیرد.

مترجم: مریم رضایی (منبع: HBR)