اعتمادپذیری، کلید مدیریت موفق

روزی یکی از دوستانم از من دعوت کرد تا در جلسه‌ای که او برای 30 مدیر ارشد اجرایی راه‌اندازی کرده بود، شرکت و تدریس کنم. او جلسه را با یک سوال محرک آغاز کرد: سه فردی که در حال حاضر در زندگی‌تان بیش از همه به آنها اعتماد دارید، چه کسانی هستند؟ و چرا؟

تقریبا همه آن 30 نفر مادر و پدرشان را به عنوان گزینه‌های اول و دوم نام بردند و نفر سوم بین بهترین دوست، برادر، خواهر و همسرشان متغیر بود. لحظه‌ای به این موضوع فکر کنید.

ما بیشتر وقت بیداری در روز را در محل کارمان می‌گذرانیم، اما هیچ یک از شرکت‌کنندگان در این جلسه برای انتخاب نام فردی که در زندگی بیشترین اعتماد را به او دارند، اسمی از رییس یا همکارشان نبردند.

وقتی نوبت تدریس من شد، سوال عمیق‌تری را در این زمینه پرسیدم: سه شخص در زندگی شما که در حال حاضر شادی و رفاه شما بیش از همه بر آنها متکی است، کدامند؟ می‌توانید حدس بزنید که پاسخ آنها چه بود؟ در لیست همه شرکت‌کنندگان، رییس‌شان جزو این سه نفر بود.

حال تصور کنید فردی که رفاه بیشتر شرکت‌کنندگان در جلسه به او بستگی دارد، در لیست مورداعتمادترین افراد زندگی آنها قرار ندارد.

در مورد اینکه چرا روسا در لیست مورد اعتمادترین اشخاص زندگی قرار ندارند، نظرات مختلف وجود داشت که آن را مورد بحث قرار دادیم؛ مانند اینکه «رییس من اصلا نمی‌داند من چقدر تلاش می‌کنم تا کارهای شرکت پیش برود» یا «برای او تنها نتیجه کار طبق اهداف تعیین شده مهم است تا بتواند مافوق خود را خوشحال نگهدارد.»

بعد از حدود 20 دقیقه، در نهایت به نکته‌ای که همه وقت در ذهنم بود اشاره کردم: «تصور کنید در این کلاس، افراد زیردست شما حضور داشتند و از آنها همین سوال را می‌پرسیدیم. آیا فکر می‌کنید خودتان در لیست مورد اعتمادترین افراد زندگی زیردستانتان قرار داشتید؟» کلاس در سکوت فرو رفت. پس از آن سوال کردم به نظر خودتان آیا باید در لیست آنها قرار بگیرید و آنها پاسخ مثبت دادند.

مسلما، روسای زیادی وجود دارند که در واقع قابل اعتماد نیستند. آنها افراد خودمحوری هستند که از قدرت و اختیار خود برای منافع شخصی سوءاستفاده می‌کنند. برای این‌گونه روسا نمی‌توانم توصیه‌ای داشته باشم. اما اگر شما از آن دسته از روسا هستید که به کارمندان خود اهمیت می‌دهید و به قدرت عملکرد مشارکتی اعتقاد دارید، به نکات زیر توجه کنید.

منطق می‌گوید: اگر کارمندان به شما اعتماد داشته باشند، 110 درصد بر کارشان متمرکز خواهند شد. به یاد می‌آورم که چند سال پیش وقتی در یک بانک جهانی کار می‌کردم با دو تن از همکاران قدرتمند بانک که نمی‌خواستند من در کارم موفق باشم، به مشکل برخوردم.

بعد از مدتی متوجه شدم زمان زیادی را که صرف می‌کردم تا مراقب رفتار آنها باشم، بر کار من و کل تیم زیر دستم اثر بدی گذاشته است. خوشبختانه رییس خوبی داشتم که می‌توانستم به او اعتماد کنم. بنابراین مشکلم را با او در میان گذاشتم و او به من اطمینان داد که از من پشتیبانی می‌کند و کارها را زیر نظر دارد.

اطمینان‌بخشی او باعث شد با تمام توانم به کارم برسم و در نهایت با کمک گروهم توانستیم نتایج خارق‌العاده‌ای برای بانک رقم بزنیم. چند سال بعد، وقتی یکی از کارمندان زیر دستم در متقاعد کردن همکارانش برای انجام یک پروژه بر مبنای پیشنهادهای او با مشکل مواجه شد، همین برنامه را برای او پیاده کردم. این کارمند نگران بود که همکارانش به دلیل سرسختی او در انجام این پروژه و عدم توجه به منافع جمعی، به من شکایت کنند.

این در حالی بود که او اطمینان داشت اگر این پروژه اجرایی شود، ما یک قدم از رقبا جلو خواهیم افتاد. من که شرایط را درک می‌کردم، او را فراخواندم و گفتم اگر به کارش مطمئن است، نگران چیزی نباشد و مصرانه پیشنهاد خود را دنبال کند. او دقیقا همین کار را انجام داد و پروژه‌اش به موفقیت بزرگی انجامید.

تیمی که به مدیرش اعتماد داشته باشد، سعی می‌کند سریع‌تر و با هزینه کم‌تر به دستاوردهای کاری برسد. 

واضح است که اعتماد یکی از کلیدهای عملکرد سازمانی و گروهی است. اما مشکل این است آیا قدرتی که روسا نسبت به زیردستانشان دارند، به طور اتوماتیک آنها را در نظر کارمندان غیرقابل اعتماد نمی‌کند؟ یکی از شرکت‌کنندگان در جلسه مذکور در این باره گفت «در کنار اینکه من باید در نظر کارمندانم خوب باشم، باید نظم را هم در تیمم پیاده کنم و در صورت لزوم برخوردهای سخت سازنده هم داشته باشم.

این موضوع باعث می‌شود ناخودآگاه آنها به من اعتماد نکنند. آنها بدون توجه به رفتار کلی رییسشان، وقتی سختگیری او را می‌بینند، او را فردی خودمحور، مستبد و در نتیجه غیرقابل اعتماد تلقی می‌کنند.» باید بگویم که این شرکت‌کننده تا حدی درست می‌گوید.

وقتی کارمندی به‌رغم همه راهنمایی‌های رییسش در کارش کوتاهی کند و با او – حتی به نرمی - برخورد شود، آن کارمند نمی‌تواند به رییسش اعتماد کند. در واقع،‌ عده بسیاری کمی از افراد به آن حد از کمال رسیده‌اند که عادلانه قضاوت کنند و به جای سرزنش کردن رییسشان، مسوولیت اشتباه خود را بپذیرند.

در این شرایط چه باید کرد؟

یک ایده برای افزایش اعتماد و در نتیجه عملکرد تیم، استراتژی 20:60:20 است. طبق این استراتژی، اول باید کاری کنید که بهترین کارمندان شما (20 درصد کارمندان ارشد) کاملا به شما اعتماد داشته باشند. دوم، سعی کنید سطح قابل قبولی از اعتماد را در میان کارمندان متوسط (60 درصد کارمندانی که خوب هستند، اما عالی نیستند) ایجاد کنید. سوم، زمان زیادی را صرف جلب اعتماد 20 درصد کارمندان سطوح پایین‌تر نکنید.  

جلب اعتماد
اکنون، اگر مباحثی که تاکنون مطرح شد را قبول دارید، مساله کلیدی بعدی این است که مدیران چگونه می‌توانند به بهترین شکل اعتماد زیردستان خود را جلب کنند؟ در حالی که پاسخ به این سوال با توجه به شرایط فرق می‌کند، اما به طور کلی می‌توان گفت اعتماد به مدیران با ترکیبی از 6 فاکتور زیر به دست می‌آید:

1) تعهد
تعهد علت یا هدفی است که یک مدیر دنبال می‌کند و دیدگاهی است که برای یک آینده بهتر دارد. اگر این دیدگاه به کارمندان امید و انگیزه بدهد، آنها مشتاقانه به مدیرشان اعتماد می‌کنند. از طرف دیگر، اگر با دیدگاه مدیرشان ارتباط احساسی برقرار نکنند یا نسبت به تعهد مدیرشان نسبت به این دیدگاه تردید داشته باشند، اعتماد کردن به او سخت می‌شود. تعهد نسبت به هدف، محرک اصلی اعتماد به مدیران است.

2) شخصیت
مورد دوم شخصیت است که عبارت است از مجموعه ارزش‌هایی که یک مدیر با آنها زندگی می‌کند. علاوه بر اینکه مهم است کارمندان بدانند که او به یک هدف با ارزش متعهد است، باید اعتقاد داشته باشند که می‌خواهد این هدف را با مجموعه ارزش‌های درستی دنبال کند. تصور کنید دو مدیر برای رسیدن به هدفی می‌جنگند که شما کاملا آن هدف را قبول دارید. اما یکی از آنها موفقیت را از طریق ابزارهای خشونت‌آمیز دنبال می‌کند، در حالی که دیگری به ابزارهای صلح آمیز متوسل می‌شود. شما به کدام یک بیشتر اعتماد می‌کنید؟ پاسخ این سوال به مجموعه ارزش‌های خود شما بستگی دارد. بنابراین شخصیت فرد نقش بزرگی در قابل اعتماد بودن فرد دارد.

3) صلاحیت
در دنیای پیچیده امروز، فقط داشتن مهارت‌های بالا برای افراد کافی نیست. یک مدیر برای جلب اعتماد دیگران باید در حوزه کاری انتخابی خود صلاحیت داشته باشد. مدارس مدیریت قدیمی می‌گفتند نیازی نیست یک مدیرکل در مورد موضوع کاری شرکت تخصص متناسب داشته باشد. اما در بازارهای به شدت پیچیده امروز، تقریبا غیرممکن است که مدیری دانش و تخصص کافی در مورد کسب‌وکار نداشته باشد تا بتواند اعتماد زیردستانش را جلب کند.

4) ثبات
ثبات یعنی بدون هیچ ضعفی به تعهداتتان عمل کنید. اگر کاری را که گفته‌اید انجام دهید و به وعده‌هایتان عمل کنید، کارمندان به شما اعتماد می‌کنند و برعکس. اگر بخواهیم ساده‌تر بگوییم، اعتماد کردن به کسی که رفتار متناقضی دارد، امکان‌پذیر نیست. در دنیای رقابتی کسب‌وکارهای امروز، جایی برای اشتباه کردن وجود ندارد.

5) مراقبت کردن
روسای دنیا کلا دو نوع هستند: آن دسته از مدیران که به کارمندان خود اهمیت می‌دهند و از آنها مراقبت می‌کنند و آنهایی که مراقب کارمندان خود نیستند. اگر من بدانم که ریییسم همیشه مدافع منافع من است، بیشتر برای کارم تلاش و انرژی صرف می‌کنم. اما اگر رییس من جزو آن دسته افرادی باشد که مرا زیر اتوبوس می‌اندازد تا جان خودش را نجات دهد، من هم همه انرژی خودم را صرف مراقبت از خودم می‌کنم.

6) مرکزیت
در نهایت، تمرکز اقدامات و مقاصد یک رییس، اعتمادپذیری او را تعیین می‌کند. برخی روسا خودمحور و برخی دگرمحور هستند. افراد خودمحور بیشتر به خودشان اهمیت می‌دهند و سخت تلاش می‌کنند تا آینده بهتری برای خودشان بسازند. آدام گرانت، نویسنده کتاب «بدهید و بگیرید» می‌گوید: چنین افرادی گیرنده هستند، یعنی بیشتر از اینکه چیزی به جامعه بدهند، از جامعه می‌گیرند. جهان‌بینی این‌گونه افراد بر مبنای صیانت نفس است: «اگر من مراقب خودم نباشم و دستاوردهایم را بیشتر نکنم، هیچ کس دیگری این کار را برای من انجام نمی‌دهد.» افراد دگرمحور دهنده هستند، یعنی بیشتر از آنکه چیزی از جامعه بگیرند، به جامعه می‌دهند. جهان‌بینی این‌گونه افراد بر مبنای رویکرد برد-برد است: «اگر من مراقب دیگران باشم، منافع من به طور اتوماتیک حفظ خواهد شد.» تحقیقات نشان داده که دهنده‌ها بیشتر از گیرنده‌ها از اعتماد زیردستانشان برخوردار خواهند بود و در بلند مدت موفقیت این افراد بیشتر است.

جلب اعتماد کارمندان زیردست تنها یک دارایی شیرین و مطلوب نیست، بلکه برخورداری از آن فرق بین موفقیت و شکست را مشخص می‌کند. امروزه تقریبا هیچ شغلی وجود ندارد که افراد بتوانند بدون کمک اعضای تیمشان در آن موفق باشند. برای اینکه بدانید به اندازه کافی اعتماد زیردستانتان را جلب کرده‌اید، استراتژی 20:60:20 را در نظر بگیرید و مطمئن شوید 20 درصد کارمندان ارشد کاملا به شما اعتماد دارند و 60 درصد بقیه به اندازه کافی برای شما احترام قائلند. هر گاه بتوانید اعتمادپذیری خود را صادقانه بر اساس مواردی که در بالا گفته شد ارزیابی کنید، می‌توانید اعتمادپذیری دیگران را نیز بسنجید.

نویسنده: رجیو پیشاوریا (مترجم: مریم رضایی) 
منبع: Forbes