چرا مدیر‌عامل لنوو پاداش سالانه‌اش را با کارگران تقسیم کرد؟

لنوو رقیبی برای سامسونگ و اپل

تقسیم پاداش برای دومین بار

بسیار جالب است که ببینیم مدیر کل اجرایی شرکت لنوو یانگ یوانکینگ در حال انجام کاری به جز برنامه‌های توسعه‌ای شرکتش شده است و این اقدام چیزی نیست جز بخشیدن قسمت عمده‌ای از سهام امتیازی خودش به کارکنان ساده شرکت. باور این مساله برای من بسیار دشوار بود که این سه میلیون دلاری که یانگ به کارکنانش می‌بخشد عملی غیرخودخواهانه است به این خاطر که او مایل بود رسانه‌ را از انجام این عمل خود آگاه سازد. به هر حال اخبار و شایعات حاکی از بروز رویدادی خوب در یکی از موفق‌ترین شرکت‌های چینی فعال در عرصه تکنولوژی است. گزارش‌های اخیر نشان می‌دهند سه میلیون دلار از سهام امتیازی یانگ به حدود 10 هزار نفر از کارکنان شرکت لنوو تعلق خواهد گرفت، که این گروه از دفترداران گرفته تا کارکنان خط تولید شرکت در سرتاسر جهان را شامل می‌شود. زمانی که تمام این پول در بین افراد تقسیم شود، میانگین دریافتی هر نفر حدود 300 دلار خواهد بود که مقدار زیادی نیست ولی برای یک کارگر چینی چیزی حدود نصف حقوق ماهیانه‌اش خواهد بود. نکته قابل ذکر اینکه این میزان بخشندگی اثر نامطلوبی بر ثروت یانگ نخواهد داشت، زیرا پاداش مدیریتی که وی در سال گذشته دریافت کرد در حدود2/5 میلیون دلار بود. در عین حال درآمد سالیانه او نیز در حدود 14میلیون دلار بوده است. به هر حال من برای این کار سخاوتمندانه او ارزش بسیار زیادی قائل هستم چرا که این کار حاکی از قدردانی از بسیاری افراد زحمتکش در شرکت لنوو است. کارگران و مهندسانی که باعث شدند لنوو به اولین شرکت چینی در تراز جهانی تبدیل شود. خبر اقدام سخاوتمندانه یانگ شخصاً برای من به عنوان نمادی از نوعی حالت گذار از آن برنامه‌های جاه‌طلبانه یانگ برای در اختیار گرفتن بازار به شایعاتی درباره اهداف اکتسابی شرکت است.

پس از قرار گرفتن یانگ در سمت رئیس کلی شرکت لنوو در سال2009 تقریباً در هر ماه خبری شنیده می‌شد مبنی بر اینکه یانگ در‌صدد پیشی گرفتن از شرکت هیولت- پاکارد است تا به بزرگ‌ترین تولید‌کننده کامپیوترهای شخصی در جهان تبدیل شود. پس از اینکه در نهایت در سال گذشته یانگ به این هدف خود رسید ناگهان مسیر خود را تغییر داد و به سمت تولید دستگاه‌های هوشمند کوچک و قابل حمل مانند تلفن‌های همراه هوشمند و تبلت‌ها رفت. طی سال گذشته یوانکینگ بارها و بارها در مصاحبه‌های مختلف خود اعلام کرده است که هم‌اکنون رقبای اصلی او تولیدکننده تلفن‌های همراه هوشمند و تبلت‌ها یعنی شرکت‌های بزرگی مثل اپل و سامسونگ است. حتی زمانی که لنوو از رویاپردازی درباره پیشی گرفتن از اپل و اچ‌پی صحبت نمی‌کند همچنان با اشتهای زیاد برای در دست گرفتن بازارهای خارجی در صدر تیترهای خبری قرار دارد. تنها در سال جاری این شرکت به خاطر معاملات زیاد و قراردادهای مشترکش خصوصاً در بخش تلفن‌های هوشمند با شرکت ژاپنی ان‌ای‌سی و ظرفیت خرید چندین میلیارد‌دلاری IBM دائماً در صدر تیترهای خبری قرار داشته است. بسیاری از تحلیلگران صنعتی تخمین زده‌اند که لنوو در حال ارائه پیشنهاد به پیشتاز تلفن‌های همراه هوشمند بلک‌بری است که ماه گذشته از فروش خود خبر داد تا آن را از بازار رقابت خارج کند. همه اینها مرا به نظر اول خودم بر‌می‌گرداند و آن این است که یانگ در رفتار جاه‌طلبانه خود تغییر ایجاد کرده است و می‌خواهد به‌جای اینکه صحبت کند با عملش خود را به دیگران نشان دهد. اما این مساله احتمالاً خیلی خوش‌بینانه است و به نظر من این نوع از بخشندگی‌ها فقط همین یک بار باشد؛ و به زودی شاهد این خواهیم بود که یانگ هم به همان وضعیت سابق خود بازگردد و هدف تبدیل شدن به یکی از برترین تولیدکنندگان تلفن‌های هوشمند جهان را دنبال کند. جان کلام این است که این سخاوتمندی سه میلیون‌دلاری یانگ یوانکینگ مدیر کل شرکت لنوو نسبت به کارکنانش فقط همین یک‌بار خواهد بود و او به زودی به همان رویه سابق خود بازخواهد گشت تا در بازار رقابت اپل و سامسونگ را شکست دهد.

ابزار رسیدن به کیفیت جامع

مفهوم کیفیت، محور اصلی بسیاری از نظرات ارائه شده درخصوص مدیریت و رهبری اثربخش است.

 در حال حاضر اغلب سازمان‌ها، به خوبی می‌دانند توجه به الزامات کیفی برای بقا در بازار کسب‌ و‌ کار امروزی یک ضرورت جدی است. از پاسخ دادن به تلفن تا مونتاژ محصولات و ارائه خدمات به مشتریان نهایی، کیفیت کلید موفقیت سازمان است. 

تا پیش از مطرح شدن مفاهیمی چون جهانی شدن و پیشرفت‌های بسیار سریع فناوری، اغلب شرکت‌ها به تمرکز بر تلاش‌هایی برای ارتقای کیفیت فرآیند تولید بسنده می‌کردند؛ اما در شرایط کسب‌و‌کار فعلی، کیفیت با مشتری شروع و به آن ختم می‌شود.  ابزاری که در این نوشتار معرفی می‌شود توسط دکتر ادوارد دمینگ ارائه شده است. دمینگ این ابزار را در کتابی با عنوان «خروج از بحران» معرفی کرد. 

 

 

معرفی ابزار 

1. برای بهبود، هدف‌گذاری مشخص انجام دهید:

یک مدیر برای بقای سازمان باید برنامه‌ریزی کند و به اهداف تعیین شده تعهد دائمی داشته باشد. اهدافی که تعیین می‌کنید باید همه ذی‌نفعان شما را شامل شود. 

• برای کیفیت برنامه‌ریزی بلندمدت انجام دهید. 

• دردسترس‌ترین کارها را انجام ندهید، بلکه به دنبال بهترین راه برای انجام فعالیت‌ها باشید. 

• چالش‌های آتی سازمان را پیش‌بینی و خود را برای مقابله با آن آماده کنید. به‌طور مستمر هدف خود را بهبود دهید. 

2. فلسفه‌های جدید به کار بگیرید:

مدیران و کارکنان سازمان باید فلسفه جدید را درک کنند. یکی از مهم‌ترین مفاهیم این است که رضایت مشتری را به عنوان هدف اصلی مشتری در نظر بگیرید. 

• کیفیت را در سراسر سازمان به آغوش بکشید! 

• خواسته‌های مشتری را به‌عنوان اولویت اول خود قرار دهید و محصولات و خدمات خود را بر مبنای این نیازها طراحی کنید. 

• برای تغییری بزرگ در کسب‌و‌کار خود آماده شوید. رهبری را جایگزین مدیریت کنید. 

• چشم‌انداز کیفیت خود را خلق و آن را پیاده‌سازی کنید. 

ده بعد مهم در انتخاب جانشین مدیرعامل

هنگامی که برنامه‌ریزی یک شرکت به درستی و مدبرانه اجرا می‌شود، شرکت برای تعیین جانشین مدیر عامل باید به مراتب بیشتر از تغییر مدیران سایر بخش‌ها اقدام کند.

 این کار سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا موقعیت‌های جدیدی را برای رشد پیش‌بینی کنند و سبب می‌شود تا فرآیند‌ها و سیستم‌ها در سراسر شرکت در یک تراز قرار گیرند و تقویت شوند. با خواندن این مقاله می‌آموزید چطور فرآیند جانشینی را مدیریت کنید تا به بهترین نتایج ممکن دست یابید.

در یک بررسی مشترک میان شرکت روانشناسی و مشاوره بین‌المللی  RHR و مجله مدیرعامل (Chief Executive) که روی 236 نفر از مدیران شرکت‌ها انجام گرفت، 95 درصد از پاسخ‌دهندگان دریافتند که جانشینی پست مدیرعامل یک مساله بحرانی در تداوم کسب‌وکار است. با این وجود بیش از نیمی از پاسخ‌دهندگان (53 درصد)عملکرد خود را در اجرای مسوولیت‌هایشان در جریان فرآیند جانشینی مدیرعامل، «غیرموثر» ارزیابی کردند. 

RHR منبعی جامع را برای هیات‌مدیره شرکت طراحی کرده تا کمک کنند کارشناسانی برای انتخاب جانشین مدیرعامل تعیین شوند. یکی از آنها Knowing-Doing Gap (فاصله بین کار و عمل) است که به تنش‌های روانی توجه می‌کند که هر مرحله از فرآیند را مورد ملاحظه قرار می‌دهد. 

این مقاله ده بعد مهم در انتخاب موثر جانشین مدیرعامل را شرح می‌دهد که بر اساس تجربه سال‌ها کارکرد RHR است که درک دقیقی از رفتار و انگیزه انسانی و سازمانی است.

ده بعد کلیدی

در مورد برنامه‌ریزی در انتخاب جانشین، نتیجه‌این بود که 10 بعد کلیدی برای طرح انتخاب موثر جانشین مدیرعامل وجود دارد. این عناصر ضروری به هر سازمانی کمک می‌کند تا برنامه انتخاب موثر جانشین مدیرعامل را طرح‌ریزی کرده و ابقا کند. هر یک از این ابعاد باید مورد حمایت قرار گیرند تا از به حداقل رسیدن خطرات عمده در هر جانشینی و به دست آوردن بهترین نتایج اطمینان حاصل شود.

 با حفظ هر عملیاتی در جای خود و با مدیریت هر یک از این 10 بعد در یک فرآیند مستمر، این اطمینان به دست می‌آید که هیات مدیره در نهایت اثر بخشی و بهره وری فعالیت می‌کند و برنامه جانشینی مدیر عاملی آن بدون شک به بهترین نحو عمل خواهد کرد.

گام اول

1. تعیین مالکیت هیات مدیره، دخالت و نظارت

امروزه بیشتر از هر زمان دیگری در تاریخ، سهامداران از هیات مدیره یک شرکت انتظار دارند تا بر کل فرآیند جانشینی مدیرعامل مدیریت داشته باشند. در جهت مدیریت این مسوولیت حیاتی یک برنامه صریح و قابل پیشرفت باید به صورت آیین‌نامه‌ای که دارای یک کمیته هیات مدیره با وظایف نظارتی صریح باشد، ایجاد شود.

 باید از این امر اطمینان حاصل شود که هیات‌مدیره‌ این وظیفه را فقط به یک فرد یا نهاد واگذار نمی‌کند، خواه یک مدیرعامل باشد یا رییس یا یک شرکت جست‌وجو گر. جریان عملی درک این مساله باید بسیار عمیق‌تر از بیان ساده اینکه چه کسی و چرا مسوول این فرآیند است، انجام شود. این امر با دانستن اینکه چطور پویایی فردی را بین هیات مدیره و مدیر عامل و میان خود مدیران به بهترین نحو هدایت کنیم، امکان‌پذیر می‌شود. 

ما همواره معتقدیم که کل هیات مدیره باید با مسوولیت کامل در طرح جانشینی مدیر عامل فعالیت کند. در طول سال‌ها تجربه ما دریافتیم که موفقیت بیشتر در تعیین جانشین به حضور یک مدیر راهبر یا یک مسند غیراجرایی بستگی دارد که شخصا روشی را که مالکیت هیات مدیره برای این فرآیند تعریف و سازماندهی کرده است را با کمک مدیرعامل هماهنگ سازد.   

2. تنظیم چارچوب زمانی جانشینی

هیات مدیره باید اطمینان حاصل کند که مدیریت شرکت توانایی حفظ برتری در انتخاب مدیر عامل شرکت را با تضمین انتقال یکپارچه از یک مدیر به دیگری دارند. با تعیین پیچیدگی نقش مدیرعامل، آماده‌سازی جامع نامزدهای داخلی باید حداقل پنج سال پیش از تغییر مورد پیش‌بینی آغاز شود. جانشینی که در مدت، زمانی بسیار کوتاه انتخاب شود، تغییر جهت از مسیر اشتباه یا بهبودی را میسر نخواهد کرد. 

به همین دلیل برنامه‌ریزی جهت تعیین جانشین مدیرعامل باید بلافاصله پس از انتصاب مدیرعامل جدید آغاز شود. این برنامه‌ریزی باید پایدار و در حال پیشرفت باشد و به‌اندازه امور تجاری حیاتی شرکت به دقت سازماندهی شود. 

چندین منظر از لحاظ زمان بندی باید مورد ملاحظه قرار گیرد: تاریخ عزیمت مدیرعامل وقت؛ زمان مورد نیاز جهت پرورش استعداد‌های داخلی برای این سمت؛ آیا مدیرعامل مورد نظر در هیات‌مدیره باقی می‌ماند (و به چه مدت)؛ زمان وارد کردن شرکت جست‌وجوگر به‌این فرآیند؛ و زمان انتقال مدیر عاملی شرکت به فردی دیگر. از آن جایی که اعضای هیات‌مدیره فقط چندبار در طول سال یکدیگر را ملاقات می‌کنند، بهتر است تا در عوض ماه‌ها یا سال‌ها انتظار، فرآیند جانشینی در آن چند جلسه تا انتقال سمت مورد بررسی قرار گیرد. 

3. آمادگی در مواقع ضروری

طرح تعیین فوری جانشین، انجام مداوم وظایف اجرایی را تضمین کرده و از سرمایه‌های سهامداران شرکت، اعتبار و فعالیت‌های ارزش زا حفاظت می‌کند. این آمادگی همچنین خط مشی‌هایی را هنگامی که هیات مدیره مجبور به تعیین مدیرعامل موقت باشد، فرآهم خواهد آورد. با این حال 40 درصد از مدیرانی که مورد بررسی قرار گرفته‌اند عدم آمادگی خود را برای انتخاب فوری جانشین در مواقع عزیمت غیرمنتظره و از پیش تعیین نشده مدیرعامل بیان کرده‌اند. 

عدم وجود مدیر در میان مشکلات دیگر حاکی از اداره ضعیف هیات‌مدیره بوده و علاوه بر آن اثرات مخرب فوری بر موقعیت بازار و ارزش سهام خواهد داشت. هیات‌مدیره هرگز نخواهد دانست چه وقت باید طرح تعیین فوری جانشین را به اجرا بگذارد، به همین دلیل همیشه باید به طرح تعیین جانشین بیندیشد.  

هنگامی که شرکت با یک عزیمت فوری (یا فقدان به واسطه شرایط حزن‌انگیز) مدیرعامل روبه‌رو می‌شود، هیات مدیره باید بلافاصله اما به آرامی و قاطعانه واکنش نشان دهد.

 آنها باید به مردم، مشتریان و کارمندان اطمینان دهند که مدیر جدید به زودی چه به صورت موقت یا دائم جایگزین خواهد شد. یک طرح خوب احتمالات مختلف را در نظر می‌گیرد و سه مرحله مهم را که شامل برنامه‌های ارتباطی و مراحل جریان هستند را مورد توجه قرار می‌دهد. این طرح باید فراتر از اینکه 

«چه کسی جایگزین خواهد شد» انجام گیرد. 

چه کسی، چه چیزی، کجا؟

4. همسوسازی استراتژی و مشخصات

قبل از بررسی اینکه «چه کسی انتخاب شود»، اعضای هیات مدیره باید بر سر اینکه مدیر بعدی چگونه باشد؛ یعنی در مورد مجموعه مهارت‌های او دانش صنعتی و تاریخچه مدیریت او به توافق برسند. سوالات کلیدی شامل چه کسی- برای چه، چه وقت و چگونه است. برای داشتن یک انتقال موفق در مدیر عاملی، اعضای هیات مدیره باید بر سر مسیر استراتژیک شرکت و قابلیت‌های لازم توافق کنند تا شرکت به سمت آینده معین پیش برود. چنانچه مدیران نتوانند بر سر مسیر استراتژیک به توافق برسند، توافق بر سر قابلیت‌های لازم به مراتب مشکل‌تر خواهد بود. 

قبل از بررسی نامزدها، تعیین موقعیت کنونی بازار شرکت، چشم‌انداز اجتماعی و مسیر آینده آن و استراتژی و فرهنگ مورد نیاز جهت رسیدن به اهداف کوتاه‌مدت و بلند مدت آن بسیار ضروری است.حرکت‌های سیاسی و برنامه‌های رقابتی که اغلب تصدیق شده نیستند موانع قابل توجهی هستند که می‌توانند هیات‌مدیره را گمراه کرده و از مسیر خود خارج کنند. این موارد می‌توانند سبب تعیین عجولانه و انتخاب ضعیف جانشین شوند به‌رغم اینکه برنامه تعیین جانشین توسط هیات مدیره بسیار با دقت برنامه‌ریزی شده باشد. 

دانش کامل در مورد اینکه مدیرعامل بعدی چه مهارت‌هایی باید داشته باشد از اطلاعات گسترده‌ای که با شور و نشاط و آشکارا در میان اعضای هیات مدیره مورد بحث قرار گرفته و به توافق رسیده است به دست می‌آید. هنگامی که معیارها مشخص و آشکار باشند، بررسی کاندیدا‌ها – در مقایسه با معیارهای استراتژیک – معنادارتر و اصولی‌تر خواهد بود. 

5. ایجاد زنجیره‌ای از استعدادها

ایجاد فرهنگ توسعه، نه فقط در میان تیم‌های اجرایی بلکه دو یا سه رتبه بالاتر از آنها سبب حفظ عملکرد شرکت در همه سطوح شده و باعث ابقای استعدادهای کلیدی می‌شود. حتی اگر هیات مدیره در خارج از سازمان در جست‌وجوی مدیرعامل بعدی باشد، یک فرهنگ سازمانی که استعدادش را تعیین کرده و توسعه می‌دهد بیشتر مایل است تا کارمندانی متعهد، کارآمد و قابل اطمینان داشته باشد.  

با توسعه سیستم زنجیره‌ای مدیریت، تیم اجرایی باید هرچه بیشتر پذیرای مدیر جدید باشد؛ چرا که هریک از اعضای تیم، شانس آزمودن این نقش را خواهند داشت. در یک فرهنگ سازمانی که سیستم زنجیره‌ای وجود ندارد، عزیمت غیرقابل پیش‌بینی مدیرعامل همیشه یک ارزیابی عجولانه و سطحی استعدادهای اجرایی و همچنین جست‌وجو در خارج از سازمان را به دنبال خواهد داشت. در چنین شرایطی محیطی رقابتی و غیرقابل اعتماد به وجود خواهد آمد به طوری که اغلب مدیرعاملی که آمادگی لازم را ندارد انتخاب می‌شود و غالبا مورد پذیرش قرار نمی‌گیرد. 

مباحث و بررسی‌های معمول در مورد استعدادهای موجود باید انجام شده و یک برنامه چالش زا باید برای کاندیدا‌ها ترتیب داده شود. این برنامه‌ها باید معنادار بوده و قابلیت تحمل خطر شکست را داشته باشند به طوری که هیات‌مدیره بتواند دیدگاه کاملی از قابلیت‌های اجرایی هر کاندیدا در شرایط فشار کاری را داشته باشد.

6. استعدادهای خارجی مرجع و سازماندهی شرکت‌های جست‌وجوگر

همیشه هنگامی که یک استعداد خارجی به کار گرفته می‌شود باید نهایت دقت را مبذول داشت. هزینه به کارگرفتن یک مدیرعامل خارجی در سال می‌تواند 75 تا 100 درصد بیشتر از به کارگرفتن یک مدیرعامل داخلی باشد. علاوه بر آن احتمال بر سر کار ماندن طولانی یک مدیرعامل خارجی کمتر بوده و خطر عدم موفقیت در مراحل اولیه بسیار بالا است.

 این امر می‌تواند اعتماد به نفس هیات مدیره و شرکت را ضعیف نماید. قیمت سهام به طور منفی تحت تاثیر قرار می‌گیرد و افراد کلیدی ممکن است شرکت را ترک کنند و این امر بیشتر منجر به تکیه به استعداد‌های خارجی شده و چرخه شکست متوالی پدید می‌آید.  

به عنوان بخشی از برنامه انتخاب جانشین، کاندیداهای خارجی باید تعیین شده و مسیر شغلی آنها در موفقیت و شکست در شرایط و اتفاقات مختلف در شرکت و صنعت خودشان تحت کنترل قرار گیرد. اگرچه ممکن است هیات‌مدیره قابلیت لازم برای تعیین و کنترل استعدادهای خارجی در دسترس را نداشته باشد، اما داده‌های شرکت‌های جست‌وجوگر می‌توانند اطلاعات مفیدی را در مورد کاندیداهای ماندگار در اختیار قرار دهند.          

شرکت‌های تحقیقاتی با ارزش‌ترین وسیله برای تعیین کاندیداهای خارجی مناسب هستند؛ چرا که آنها به طور کامل فرهنگ مورد نیاز شرکت، سازماندهی هیات مدیره آن و مسیر استراتژیک شرکت را درک می‌کنند. اما به طور کلی انتخاب کاندیدای مناسب از میان استعداد‌های داخلی و خارجی مسوولیتی است که بر عهده هیات‌مدیره گذاشته شده است. 

7. انتخاب مدیرعامل  

عواقب یک تصمیم‌گیری ضعیف بی‌شمار است. به همین دلیل در تصمیم‌گیری در مورد انتخاب مدیرعامل باید عمیقا به ارزیابی تک تک کاندیدا‌ها پرداخت. یک راهنمای بنیادی برای این امر مشخصات مدیر است، یک برنامه کاری که معرف مهارت‌ها و مشخصات شخصیتی لازم در مدیریت است و از یک جانشین مدیر عامل انتظار می‌رود.  

هیات مدیره در همه جوانب نیاز به اطلاعات روشن و واکنش‌های معنادار دارد. ارزیابی‌ها باید دانش، مهارت، قابلیت‌ها، هوش اجتماعی و دیگر مشخصات شخصی کاندیدا را مورد آزمایش قرار دهند به طوری که تصویر گسترده‌ای از قابلیت‌های هر یک از کاندیداها در اختیار باشد. معرفی نامه‌ها، رزومه‌ها و تقدیرنامه‌ها کافی نیستند. این حقیقت که 60 درصد اعضای هیات‌مدیره خود را فاقد مهارت کافی برای مصاحبه می‌دانند، نیاز عمیق‌تر به تجزیه و تحلیل کاندیداها را نشان می‌دهد.  

با توجه به دشواری دانستن اینکه چه مهارت‌هایی در آینده مهم‌تر خواهند بود، مشخصات حیاتی که سبب برتری هر موقعیتی می‌شود بسیار مهم هستند. این مشخصات عبارتند از: یکپارچگی، اعتماد و پایداری. اگرچه توانایی‌های شخصیتی و شناختی به آسانی در مصاحبه‌ها مشخص نمی‌شوند، اما باید مورد ملاحظه قرار گیرند و می‌توان آنها را به دقت به وسیله ارزیابی‌های حرفه‌ای مورد سنجش قرار داد. 

8. مدیریت فعالانه در تغییر مدیرعامل

غالبا به انتخاب جانشین مدیرعامل به عنوان یک اتفاق نگریسته می‌شود تا یک فرآیند. در نتیجه نیازها، خرد و تجربه مدیری که صحنه را ترک می‌کند همیشه بیشتر نیست. این امر به طور بالقوه می‌تواند منجر به یک نا هماهنگی میان مدیر اجرایی و هیات مدیره شود که به نوبه خود سبب ناهنجاری استراتژیک میان مدیر جدید و بقیه مجموعه مدیرعاملی می‌شود. یک برنامه جانشینی سازماندهی شده به مدیر عاملی که صحنه را ترک خواهد کرد اجازه می‌دهد تا مدیر عامل جدید را با بینش خود و همچنین با دانش شرکت و تیم اجرایی آشنا کند.   

تحقیقات ما نشان می‌دهد که 41 درصد از رهبران توجه کافی به یکپارچگی مدیرعامل جدید با هیات مدیره یا تفاوت‌هایی استراتژیک که ممکن است میان آنها رخ دهد، ندارند. این امر یکی از بزرگ‌ترین دلایل برای تصدیگری کوتاه‌مدت و ناموفق و سرعت بالا در شکست مدیرعامل است. 

هنگامی که جانشین در جایگاه خود قرار گرفت، هیات مدیره نفس راحتی می‌کشد و گمان می‌کند که فرآیند جابه‌جایی کامل شده است. اما فرآیند یکپارچگی امور اجرایی پیچیده‌تر از آن چیزی است که رهبران تصور می‌کنند. از آن جا که 100 روز اول مدیریت بسیار حیاتی است، تحقیق حاضر نشان می‌دهد که یکپارچگی موفق بین 12 تا 18 ماه رخ می‌دهد. تا زمانی که‌این مرحله مهم به پایان نرسیده باشد نباید جابه‌جایی را کامل تصور کرد.

9. ارزیابی عملکرد و بهبود پیشرفت

پس از اینکه مدیر عامل جدید انتخاب شد و جابه‌جایی تکمیل شد، هیات مدیره باید دو وظیفه مهم‌تر را به انجام برساند. اولین وظیفه ارزیابی عملکرد اولین سال کارکرد مدیر عامل جدید است. این کار برای تعیین هرگونه نشانه‌های اولیه مشکلات که باید مورد بررسی قرار گیرد، حیاتی است. مورد دوم انجام یک بررسی در مورد فرآیند جانشینی است تا موارد آموخته شده در این فرآیند را برای آینده مورد توجه قرار دهد. 

تغییر هر مدیری منحصر به فرد بوده و ما را به شخصیت‌ها، رفتارها، پویایی کسب‌وکار، ارتباطات و واکنش‌های انسانی جدید رهنمون می‌کند. به همین دلیل همه جانشینی‌ها بر دانش و یافته‌های ما که باید در حافظه سازمانی هیات‌مدیره ثبت شوند، می‌افزاید. این امر یک مفهوم مهم است چرا که آرایش هیات مدیره می‌تواند در طول 5 تا 7 سال به طور چشمگیری تغییر یابد. 

ما معتقدیم که یک موقعیت سازنده‌تر زمانی رخ می‌دهد که هیات‌مدیره و مدیران عامل ارزیابی عملکردها را یک وظیفه مشارکتی بدانند. با این طرز فکر، بررسی‌های مداوم و حرفه‌ای انتظارات و عملکردها بدون اعمال زور ارتباط میان هیات مدیره و مدیرعامل را تقویت می‌کند.

10. سازماندهی فعالیت پویا در انتخاب جانشین مدیرعامل

در حالی که هر یک از 9 بعد تاثیرگذار در برنامه‌ریزی انتخاب جانشین مدیرعامل مرحله خاصی را در این فرآیند با بیان وظایف و نتایج تعریف می‌کند، بعد دهم و آخر ارتباط پویا میان افراد مختلفی که در هر مرحله از این فرآیند وجود دارند را مورد ملاحظه قرار می‌دهد.  

علاوه بر این، بعد دهم در مورد احساسات شخصی و چالش‌هایی که بر افکار و اعمال مدیران اجرایی تاثیر مستقیم دارند و از چگونگی دیدگاه آنها در مورد خودشان و ارتباطشان با همکاران و مافوق‌هایشان صحبت به میان می‌آورند. 

این نیرو‌های هدایت کننده نفس (غالبا متناقض)، ترس و بی‌اعتمادی به ندرت در سطوح چنین کسب‌وکاری پدید می‌آید. اما هنگامی که ‌این موارد حل نشده باقی می‌مانند یا فقط به طور خصوصی با همسر، دوستان صمیمی یا مربی در میان گذاشته می‌شوند، می‌توانند پیچیدگی‌هایی را سبب شوند. 

دیدگاه ما اینگونه است که اگر هیات‌مدیره و مدیران عامل از این احساسات آگاه و بر آنها مصمم باشند، بهره وری و موفقیت بیشتری نصیبشان خواهد شد. با سازماندهی موثر احساسات شخصی که همیشه در دوران انتخاب جانشینی موثر واقع می‌شود، سهامداران می‌توانند تجربیات و انرژی خود را به سمت یک نیروی قدرتمند به سود شرکت و سرانجام به سود خودشان هدایت کنند.  

سخن آخر

هزینه‌های عدم انتخاب جانشین مناسب بی‌شمارند. این هزینه‌ها همچنین به وضوح لمس شده و در دراز مدت باقی می‌مانند. تخصص در امور حاکمیتی و رفتار سازمانی که با سختگیری و استقلال انجام گیرد خطرات را کاهش می‌دهد و بر موقعیت‌ها می‌افزاید. زمان و هزینه در ایجاد و کاربرد طرح جانشینی مدیرعامل سرمایه‌ای است که سود سهام آن در طول سال‌های آتی نصیب شرکت خواهد شد.

چالش‌های پیش‌روی منابع انسانی و رهبران سازمانی در 10 سال آینده

به گمان کارشناسان فوربس، سال‌جاری (2013 میلادی) نوید دهنده چالش‌های بزرگ به ویژه برای رهبران و مدیران منابع انسانی است. حاکم شدن فضای عدم قطعیت و نابسامانی اقتصاد جهانی، از عمده دلایل بروز چنین چالش‌هایی در کسب‌وکار است.

انجمن مدیریت منابع انسانی (SHRM)، با انجام پیمایشی به بررسی چالش‌های 10 سال آتی منابع انسانی پرداخته است. جالب توجه‌ترین یافته این پژوهش، اهمیت فزاینده مقوله رهبری در مدیریت منابع انسانی است.

در پژوهشی مشابه که همین موسسه در سال 2010 اجرا کرد، تنها 29 درصد از پاسخگویان، توسعه مهارت‌های رهبری را چالشی مبرم برای منابع انسانی دانسته بودند که این رقم امروز بالغ بر 52 درصد شده است.

این آمار به معنای اهمیت و نیاز روزافزون به مهارت‌های رهبری در سازمان است. اما به گواه متخصصان، بیش از 60درصد از شرکت‌کنندگان در این پژوهش، بحث حفظ و انگیزش کارمندان گران‌قیمت را مهم‌ترین و پرچالش‌ترین موضوع آتی در کسب‌وکار عنوان کردند.

با ذکر این مطلب، حال به بررسی پنج مورد از مباحث چالشی به ویژه در رهبری منابع انسانی می‌پردازیم. این موارد از جمله مهارت‌هایی است که رهبران امروز و فردا باید به آن مجهز باشند. به بیان نویسندگان فوربس، موارد زیر می‌تواند سرآغاز انقلابی بزرگ در عرصه منابع انسانی باشد:

1- در پرورش و بالندگی رهبران و جانشین‌پروری سرمایه‌گذاری کنیم

خواه باور داشته باشید که رهبران ذاتا «رهبر» متولد می‌شوند و خواه باورتان این باشد که رهبری، آموختنی و اکتسابی است، به هر ترتیب شرکت‌ها همچنان نیازمند سرمایه‌گذاری روی برترین کارکنان خود هستد تا اینگونه بتوانند ویژگی‌های رهبری را در آنها توسعه و پرورش دهند. 

برای پرورش رهبران، نیاز به پیاده‌سازی یک سیستم آموزشی پیشرو و حاکم شدن جو جانشین‌پروری به شدت احساس می‌شود، همانند آنچه هاروارد با عنوان برنامه آموزش مدیران اجرایی مشغول انجام آن است.

ابتدا بهترین تیمی را که می‌توانید، بسازید؛ سپس برای پرورش آنها و توسعه مهارت‌هایشان، روی آنها سرمایه‌گذاری کنید. این یک سرمایه‌گذاری بلندمدت است و نه هزینه و نوعی از برنامه‌ریزی‌های راهبردی بلندمدت به شمار 

می‌رود.

2- فرهنگ مشارکت را در سازمان خود به وجود آوریم

پاداش‌ها و انگیزش‌های فردی برای موفقیت‌های انفرادی لازم، اما ناکافی است. باید به یاد داشته باشیم که تنها در فرهنگ مشارکت‌جویانه است که سازمان‌ها می‌توانند رهبرانی را پرورش دهند که پشتیبان یکدیگر باشند و در جهت هم‌افزایی سیستم و بالندگی یکایک افراد تلاش کنند.

3- مهارت‌های ارتباطی را توسعه دهیم

احتمالا تصور غالب این باشد که رهبران همگی مذاکره‌کنندگانی ماهر هستند که از مهارت‌های ارتباطی کافی برخوردارند، اما این فرض چندان مورد تایید نیست. سبک‌های ارتباطی از تنوع گسترده‌ای برخوردارند، از این رو، ممکن است یک سبک در یک سازمان خاص از اثربخشی کافی برخوردار باشد، اما همین سبک ارتباطی در سازمان دیگر ناکارآمد باشد. بنابراین، آموزش مهارت‌های ارتباطی را نیز در برنامه پرورش رهبران قرار دهید و آن را در فرهنگ سازمانی خود نهادینه کنید.

رهبرانی که قادرند به خوبی ارتباط برقرار کنند، می‌توانند تیم‌سازی کنند و اعتماد بیافرینند؛ در مقابل، مدیرانی که از مهارت‌های کافی ارتباطی برخوردار نباشند، جو عدم قطعیت و بی‌اعتمادی را در سازمان به وجود می‌آورند.

4- مسوولیت‌پذیری واقعی را ترغیب و حفظ کنیم

رهبران باید مسوولیت‌پذیر باشند. آنها نمی‌توانند اشتباهات را به گردن دیگران بیندازند. آنها باید مسوولیت مشکلات و شکست‌ها را بپذیرند تا هنگامی که توانستند از پس این مشکلات سربلند بیرون بیایند، بتوانند برای خود اعتبار بسازند.

5- به انسانیت و هوش هیجانی بها دهیم

هوش هیجانی از شاخصه‌های اساسی رهبران توانمند است. رهبران جدید باید بتوانند هوش هیجانی خود را به کمک هم‌قطارانشان ارتقا دهند. فراموش نکنیم که رهبران در وهله نخست باید انسانی رفتار کنند و هوش هیجانی، هوشی است که تقریبا تنها در انسان‌ها یافت می‌شود.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد