ایجاد‌ یک فرهنگ متمرکز بر تصمیم‌گیری د‌ر سازمان

د‌ر سال 2002، شرکت ABB که د‌ر حوزه فناوری فعالیت می‌کند‌ به سختی توانست خود‌ را از ورشکستگی نجات د‌هد‌ و مد‌یرعامل تازه این شرکت یورگن د‌ورمان باید‌ تغییرات بزرگی د‌ر شرکت ایجاد‌ می‌کرد‌. وی برای این کار نقد‌ینگی خود‌ را افزایش د‌اد‌ و د‌رخصوص امکانات جد‌ید‌ی برای تامین اعتبار فعالیت کرد‌.
وی سازمان را د‌وباره ساختارد‌هی کرد‌، کسب‌وکار سازمان را د‌ر د‌و بخش متمرکز کرد‌ و تعد‌اد‌ نواحی کسب‌وکار را از 65 به 28 رساند‌. وی همچنین مسوولیت‌پذیری سود‌ و زیان را د‌ر سازمان متمرکز کرد‌. این معیارها و سایر معیارهایی که وی د‌ر نظر گرفت بسیاری از موانع سازمانی که ABB را د‌چار مشکل کرد‌ه بود‌ند‌، از بین برد‌. 
اما آیا تغییراتی که وی اعمال کرد‌ه بود‌ منجر به یک فرهنگ قاطعیت و اقد‌ام د‌ر سازمان می‌شد‌؟ د‌ر گذشته کشتی تصمیمات این سازمان د‌ر مذاکرات و گفت‌وگوهای مربوط به تصمیم‌گیری همواره به گل می‌نشست؛ زیرا افراد‌ همگی تنها د‌ر پی منافع بخش خود‌ د‌ر سازمان بود‌ند‌. آنها بازی‌های سیاسی سازمانی را مبنای انجام کار قرار د‌اد‌ه بود‌ند‌؛ اما پس از ایجاد‌ این تغییرات خطوط اختیار و مسوولیت روشن‌تر شد‌ند‌ و اهد‌اف عینی سازمان نیز تبلور بیشتری یافتند‌. اما برای نجات ABB از بحرانی که د‌ر آن بود‌، مد‌یران ارشد‌ و میانی باید‌ همه روزه با چالش‌های فرهنگی مواجه می‌شد‌ند‌. آنها باید‌ تصمیمات سریعی اتخاذ می‌کرد‌ند‌ که اهد‌اف سازمان را پیش ببرند‌ سپس اطمینان حاصل می‌کرد‌ند‌ که آن تصمیمات به خوبی به اجرا می‌رسند‌ یا خیر. ترد‌ید‌های بسیار وجود‌ د‌اشت که آیا د‌ورمان و تیم او می‌توانند‌ محیطی را ایجاد‌ کنند‌ که این امر به واقع د‌ر آن تحقق یابد‌؟

اعتمادپذیری، کلید مدیریت موفق

روزی یکی از دوستانم از من دعوت کرد تا در جلسه‌ای که او برای 30 مدیر ارشد اجرایی راه‌اندازی کرده بود، شرکت و تدریس کنم. او جلسه را با یک سوال محرک آغاز کرد: سه فردی که در حال حاضر در زندگی‌تان بیش از همه به آنها اعتماد دارید، چه کسانی هستند؟ و چرا؟

تقریبا همه آن 30 نفر مادر و پدرشان را به عنوان گزینه‌های اول و دوم نام بردند و نفر سوم بین بهترین دوست، برادر، خواهر و همسرشان متغیر بود. لحظه‌ای به این موضوع فکر کنید.

ما بیشتر وقت بیداری در روز را در محل کارمان می‌گذرانیم، اما هیچ یک از شرکت‌کنندگان در این جلسه برای انتخاب نام فردی که در زندگی بیشترین اعتماد را به او دارند، اسمی از رییس یا همکارشان نبردند.

وقتی نوبت تدریس من شد، سوال عمیق‌تری را در این زمینه پرسیدم: سه شخص در زندگی شما که در حال حاضر شادی و رفاه شما بیش از همه بر آنها متکی است، کدامند؟ می‌توانید حدس بزنید که پاسخ آنها چه بود؟ در لیست همه شرکت‌کنندگان، رییس‌شان جزو این سه نفر بود.

حال تصور کنید فردی که رفاه بیشتر شرکت‌کنندگان در جلسه به او بستگی دارد، در لیست مورداعتمادترین افراد زندگی آنها قرار ندارد.

چگونه سازمان‌های شاد بسازیم؟

کاری که توسط فرد انجام می‌گیرد می‌تواند منجر به شادمانی یا بیماری شود. اینکه کدامیک از آنها اتفاق بیفتد بستگی به این دارد که فرد چه شخصیتی دارد، مشغول به انجام چه کاری است و در محیط کار چگونه رفتار می‌کند.

   

البته میزان شادمانی ارتباط تنگاتنگی با تندرستی روانی افراد دارد؛ به طوری که وقتی فرد می‌گوید بسیار شاد است و نسبت به زندگی احساس رضایت دارد، یعنی سطح تندرستی روانی در وی بسیار بالا است. مشاغلی که در آنها به فرد پاداش اعطا می‌شود، روابط مناسب کاری میان همکاران وجود دارد و حس موفق بودن در کار همواره به افراد القا می‌شود، شرایط لازم برای ایجاد تندرستی روانی در افراد پدید می‌آید. 
هر فردی مایل است در محیط مثبت و شاد مشغول به کار شود و با توجه به بهره‌وری بالایی که در محیط‌های شاد وجود دارد، مهم‌ترین مساله چگونگی ایجاد شادی در محیط کار است. به این منظور روش‌های متعددی وجود دارد که از آن جمله به موارد زیر می‌توان اشاره کرد:

1. قدردانی.

یکی از مشخصه‌های محیط‌های کاری شاد این است که در آن از مدیران و سایرکارکنان قدردانی صورت می‌گیرد و از کارگران در مقابل کار خوبی که ارائه داده‌اند، تشکر می‌شود. وقتی افراد کارشان را به‌درستی انجام می‌دهند، انتظار دارند از آنان در قبال تلاشی که کرده‌اند، قدردانی شود. بدون وجود سپاسگزاری و تشویق، کارکنان احساس می‌کنند تلاش‌های آنان دیده نمی‌شود و اهمیتی برای سازمان ندارد. 

آیا مدیران زن سبکی مخصوص به خود دارند؟

طرح این بحث که آیا زنان به‌عنوان رهبر یا مدیر تاثیر به‌خصوص یا ویژه‌ای بر نحوه کارکرد زیردستان خود دارند یا خیر، اغلب سبب ایجاد هیجان و التهاب می‌شود، حتی بدون در نظر گرفتن بازخوردها هم، در جهان کسب‌و‌کار مردسالار فعلی این موضوع همانند یک میدان حساس و بالقوه می‌ماند.
جنسیت یک مدیر یا رهبر تا چه حد بر نحوه‌ عملکرد او موثر است؟ پیش از اینکه به این موضوع بپردازیم، نباید فراموش کنیم که هر تلاشی برای تشریح رفتار انسان‌ها (که اساس آن بر جنسیت استوار باشد) در معرض خطر کلیشه‌سازی، ساده‌انگاری و تعمیم‌های غلط است.

زنان یک کلیت واحد نیستند و باید مراقب باشیم وقتی در مورد آنها سخن می‌گوییم با توسل به یک استقرای ناقص ویژگی‌های یک دسته را به کل مجموعه سرایت ندهیم. از طرفی همیشه کلیشه‌هایی درمورد جنسیت‌ها وجود دارد، کلیشه‌هایی که اغلب مردسالارانه هستند و مجموعه‌ای از صفات را که نمودهای قدرت و قاطعیت هستند به مردان و دسته‌ای از صفات را که نمودهای ضعف و ظرافتند به زنان نسبت می‌دهند، در کنار این دو خطر، خطر ساده‌انگاری نیز هر تاملی را تهدید می‌کند. اینها سه خطری هستند که نباید فراموش کنیم. 

نتایج برخی از تحقیقات و مشاهدات نشان می‌دهد که زنان در زمینه رهبری متفاوت با مردان عمل می‌کنند؛ هرچند که پژوهش‌های دیگری وجود دارند که این مدعا را نقض می‌کنند یا علت تفاوت‌ها را اموری موقتی می‌دانند؛ اما گروه اول بر برخی ویژگی‌ها به عنوان تفاوت‌های اساسی مدیران زن پای می‌فشرند.