چطور اعتماد مشتریان را به دست آورید

 تقریبا یک سال قبل بود که تصمیم به انجام چنین کاری گرفتم، به هر حال به چنین کاری دست زدم. آنچه نوشتم بدین قرار است:
«هرگز نفهمیدم چرا مالک یا مدیر یک شرکت رو به سقوط معمولا طالب این نیست که دیگران ــ خصوصا مشتریان ــ به شرکت نزدیک شوند و درباره‌ آنچه در حال وقوع است اخطارهای لازم را بدهند. من همیشه گفته‌ام با مردمانی که به راستی بهشان علاقه‌مندم و همه‌ زندگی‌ام را مدیون‌شان هستم، اینطور برخورد نخواهم کرد.»
من به توضیح‌دادن این نکته ادامه دادم که ما به خاطر وام ناقص بانک‌ها، مشکلات ساختاری نوین و یک وضعیت سوءمدیریت واقعی، ناگزیریم دقیق‌تر عمل کنیم و دریافت آرای مشتریان برای ما سودمند خواهد بود. سپس خواستار یک نشست نهایی شدم تا کمک کند و ما را از این مخمصه بیرون ببرد. ظرف چند دقیقه، تلفن شروع به زنگ‌زدن کرد و در بیست دقیقه‌ بعدی این وضعیت فراگیر شد. مشاهده کردیم که ترافیک کاری‌مان و درآمدهای شرکت رو به رشد می‌رود و با به پایان رسیدن ساعت کار روزانه، شرکت دارد جان تازه‌ای می‌گیرد. 
در واقع، حالا مشتریان ما بسیار وفادارتر و ثابت‌قدم‌تر از همیشه هستند؛ بعد از گذشت هفده سال، ما موفق به ایجاد یک پایگاه داده‌ها با بیش از هزار و ششصد بازدیدکننده‌ روزانه شده‌ایم. به خاطر اعتماد متقابلی که توانستیم در بحران‌ها ایجاد کنیم و مدیریتی که اعمال شد، هر کدام از این مشتریان، حالا احساسی از جنس یک هم‌خانواده را با ما دارند.

خب، حالا چطور این اجتماع مبتنی بر اعتماد را بنا کنیم؟ در اینجا چند نکته‌ای را که از این تجربه یاد گرفتم، ذکر می‌کنم.
1. درباره‌ اهداف‌تان شفاف و روشن باشید. مساله‌ دشوار یک فرهنگ شرکتی نیرومند، دانستن هدف و مقصودتان در این جهان کاری است. ما در بزنگاه‌ها و بحران‌ها، کل کسب و کارمان را حول انتقال تجربه‌ای منحصر به فرد و معنادار برای مردم، برای مشتریان و در مقیاسی کلان‌تر، برای اجتماع، سازماندهی می‌کنیم. این است ذات فرهنگ ما.
2. صادق و رو راست باشید. به اشتراک گذاشتن همه موارد با تیم کاری و مشتریان به ما کمک می‌کند به عنوان یک شرکت، شفافیت را ایجاد کنیم و اعتماد را هم درون چهاردیواری شرکت و هم خارج آن بر پا سازیم. به عنوان یک تیم کاری و یک اجتماع، ما یک خط مشی آشکار ــ به اسمِ «کتاب باز» ــ داریم؛ ما همه‌ جزئیات تجاری‌مان را منتشر می‌کنیم، از جمله گزارش‌های سود و ضرر، دستمزدها، هزینه‌های غذا، داده‌های حفاظت کارمندان و الخ. 
3. بازخوردها را تقویت کنید. این مهم است که اشتباهات را به اشتراک بگذارید و از آنها بیاموزید تا اعتماد را در بین همکاران، و در مقیاسی بزرگ‌تر، در اجتماع، بنا کنید. حتی مالکان شرکت و مدیران رده‌ بالا مرتکب اشتباه می‌شوند؛ مهم است که اشتباهات‌شان را بپذیرید. این پذیرش باعث می‌شود محیطی راحت ایجاد شود که اعضای گروه کاری بتوانند به‌آسانی با چالش‌ها دست و پنجه نرم کنند و متقابلا، اجتماع نیز احساس می‌کند باید درباره‌ تجربه‌هایش بازخورد بدهد، به صورت آنلاین، شخصی یا نامه‌نگاری.
4. بگویید «متشکرم». در مواقع بحرانی، ما از یک برنامه‌ پاداش برای تشکرِ روزانه از مخاطبان‌مان بابت کمک‌شان به کسب و کار استفاده می‌کنیم. برای نمونه، کارت‌های اعضای ویژه را در نظر بگیرید؛ پاداش‌های کسانی که دارای این کارت‌ها هستند شامل دسترسی انحصاری به منوهای خاص، میهمانی‌ها، معاملات، سهمیه‌های مشخص، هدایای تولد، انواع خیریه‌ها و ... است.
5. اجازه بدهید افراد خودشان باشند. گاهی اوقات ناچار هستید قدری اعمال کنترل کنید. جایگزین‌کردن یک گرایش مسلط و فرمان‌دهنده، به جای یک رویه‌ آموزشی و آماده‌سازی، کمک می‌کند انگیزه طبیعی گروه کاری‌تان را در پی دستیابی به هدف مشترکتان از قید و بند رها کنید. وقتی اجتماع شما این اعتماد متقابل بین مدیران کسب و کار و اعضای گروه را ببیند، آنها هم به نوبه‌ خود به شما اعتماد می‌کنند.

دنیای آینده از نگاه مدیرعامل گوگل !

 اریک اشمیث، مدیر عامل گوگل مجموعه‌ای از توصیه‌ها و پیش‌بینی‌های خود را برای دنیای دیجیتال منتشر کرد.

این اظهارنظرها قرار است در قالب کتابی به نام عصر جدید دیجیتال، شکل‌دهی مجدد آینده مردم، ملت ها و جهان تجارت منتشر شود.اشمیث معتقد است در آینده والدین باید دخالت بیشتری در فعالیت های اینترنتی فرزندانشان داشته باشند تا حریم شخصی و اطلاعات خصوصی خانواده ها به خطر نیفتد.به اعتقاد وی از آنجا که سرعت زندگی آنلاین بسیار بالا و بیشتر از سرعت بلوغ جسمی است والدین برای مقابله با خطرات سایبری باید به کمک کودکانشان بشتابند.وی همچنین پیش بینی کرده که تلفن های همراه نحوه دسترسی و استفاده از اطلاعات را به خصوص در کشورهای در حال توسعه متحول می کنند.

هم اکنون 650 میلیون نفر در سراسر آفریقا و 3 میلیارد نفر در کل آسیا از تلفن همراه استفاده می کنند و در آینده عرضه گوشی های هوشمند با قیمت کمتر از 20 دلار استفاده از خدمات ارزش افزوده از این طریق را بیشتر می کند.برآورد اریک اشمیث نشان می دهد که در سال 2020 کل جهان با استفاده از تلفن همراه آنلاین می شود.

نکته دیگر به خطر افتادن کسب و کار شبکه های خبری است که نمی توانند با منابع تولید و انتشار خبر آنی مانند توییتر رقابت کنند. در آینده هر کسی می تواند اطلاعات و اخبار را به طور آنی تولید و مصرف کند.اگر چه این شبکه ها کماکان بخش مهمی از جامعه باقی می مانند، اما برای نجات خود باید ساختارهای سازمانی، روش ها و اهداف خود را تغییر دهند.تحول دیگر مربوط به ذخیره سازی آنلاین اطلاعات با استفاده از فناوری کلود است که به یک روال عادی مبدل شده و به طور اساسی بر مساله حریم شخصی نیز تاثیر می گذارد.

کاربران از این پس تمایل خواهند داشت تا بخشی از محتوای شخصی مورد نظرشان را در فضای مجازی ذخیره کنند که البته این مساله ممکن است به سوءاستفاده های گسترده هکرها بینجامد. لذا توجه به مقوله های امنیتی در این زمینه ضروری است.مدیر عامل گوگل همچنین معتقد است با گسترش کاربرد وب احتمال وقوع انقلاب در نقاط مختلف جهان افزایش می یابد و گروه ها و افراد در سراسر جهان با استفاده از فناوری اطلاعات می توانند فعالیت های گسترده ای را سازمان دهی کنند.همچنین استفاده از فناوری برای فعالیت های تروریستی نیز بیشتر خواهد شد، هر چند حضور تروریست ها در وب، شناسایی آنها را نیز ساده‌تر خواهد کرد.

چالش انتخاب مدیر عامل برای کسب‌وکارهای خانوادگی

بیل ماریوت سال‌ها انتظار داشت که پسرش نسل سوم مدیریت شرکت هتل‌های جهانی او را بر عهده بگیرد. اما به تدریج به این نتیجه رسید که باید گزینه‌ای دیگر را انتخاب کند.

وقتی در سال 1964 به عنوان مدیر عامل شرکت ماریوت منصوب شدم، خیلی از افراد تعجب کردند. در آن زمان تنها 32 سال داشتم و تنها هشت سال بود که به صورت تمام وقت در شرکت کار می‌کردم. پدرم که در سال 1927، قبل از روی آوردن به رستوران‌داری و هتل‌داری کسب وکاری را راه‌اندازی کرده بود، معاون اجرایی باتجربه‌ای داشت که خیلی‌ها او را عامل موفقیتش می‌دانستند. او 20 سال بزرگ‌تر از من بود و وقتی پای مسائل مالی به میان می‌آمد، استعداد زیادی از خود نشان می‌داد.
اما او در مدیریت خرد تخصص داشت و وقت زیادی را صرف بالا بردن نرخ قراردادها و رسیدگی به کار وکلای شرکت کرده بود. او مهارت‌های فردی خوبی نداشت و چگونگی عملکرد کسب‌وکار را تشخیص نمی‌داد. پدرم از یکی از مدیران ارشد عضو هیات مدیره که خود ریاست سه شرکت دیگر را بر عهده داشت، حرف‌شنوی زیادی داشت. او به این نتیجه رسیده بود که این معاون اجرایی انتخاب اشتباهی است و به پدرم اصرار کرد تا مرا به عنوان مدیر عامل شرکت انتخاب کند.

من از سن 14 سالگی در قسمت‌های مختلف شرکت پدرم به صورت پاره وقت کار کرده بودم و از همان زمان با پدرم برای بازدید از رستوران‌ها می‌رفتم و بنابراین با این کسب‌وکار آشنایی داشتم. پدرم نگران بی‌تجربگی من بود. البته شرکت ماریوت در آن زمان بسیار کوچک بود و درآمد سالانه ما تنها به 85 میلیون دلار می‌رسید و او با خود فکر کرد اگر به دردسر بیفتم، می‌تواند کمکم کند.
طی سال‌های مدیر عاملی من، شرکت رشد زیادی کرد؛ به طوری که تعداد مایملک ما در پایان سال 2012 به 3800 شعبه در 73 کشور رسیده و درآمد سالانه شرکت در سال گذشته 8/11 میلیارد دلار بوده است. در این سال ها، با مدیران اجرایی باتجربه‌ای کار کردم که از اعضای خانواده‌ام نبودند.
وقتی مشکلی ناگهانی برای من پیش می‌آمد، این افراد قابلیت داشتند که فورا وارد صحنه شوند. در سال 1989، وقتی به سن 57 سالگی رسیدم، دچار یک حمله قلبی شدم و جدی‌تر به مساله جانشین خودم فکر کردم. اما بعد از شش هفته بهبود یافتم و تصمیم گرفتم چند سال دیگر هم در سمتم باقی
بمانم.
من چهار فرزند دارم و همیشه امیدوار بودم همان طور که من جانشین پدرم شدم، یکی از فرزندانم به عنوان مدیر عامل، جانشین من شود. شرکت ما قدمتی 85 ساله دارد که تا سال 2012 تنها دو مدیر عامل را به خود دیده بود و این حس که حضور خانوادگی ما باید ادامه پیدا کند، وجود داشت. به علاوه، نام خانوادگی ما بر سر در شرکت حک شده و نشان دهنده سطحی از مسوولیت‌پذیری شخصی است.
بسیاری از کسب‌وکارها این روزها فاقد هویت هستند و به ویژه در کسب وکارهای خدماتی که در آن برند تضمین کننده نوع خاصی از تجربه است، اگر اسم فردی با برند یکی باشد، یک مزیت واقعی محسوب می‌شود.
به جز پسر دومم جان که در آن زمان 52 سال داشت، هیچ یک از فرزندانم شرایط این را نداشتند که جانشین من شوند. جان مثل بقیه اعضای خانواده از همان ابتدا در شرکت کار کرده بود.
طی 30 سال او تقریبا کار در همه بخش‌های شرکت را تجربه کرده بود و بیشتر سال‌های جوانی خود را صرف یادگیری مسائل مختلف کسب‌وکار کرده بود تا آماده جانشینی من شود. اگر حرف دلم را در پیش می‌گرفتم، احتمالا جان را به عنوان جانشینم انتخاب
می‌کردم.
اما با گذشت زمان متوجه شدم که این جانشینی نه برای جان مناسب است و نه برای شرکت ماریوت. در نهایت، مجبور شدم برای شرکت تصمیم درست را بگیرم؛ با اینکه این تصمیم برای هر دو ما ناراحت کننده بود.
از دادخواه تا مدیر
آرنه سورنسون را برای اولین بار در سال 1993 ملاقات کرده بودم. در آن زمان ماریوت درگیر طرح شکایت بزرگی شده بود و آرنه یکی از وکلای مدافع ما بود. او در آن زمان 35 سال داشت و مشخصا بسیار باهوش و سخنگوی ماهری بود. اولین تجربه واقعی من با او روزی بود که مرا برای شهادت در دادگاه آماده می‌کرد. پرونده ما شامل جزئیات مالی بسیار پیچیده‌ای بود و آرنه کمک کرد تا از این جزئیات آگاهی داشته باشم. من به شدت تحت تاثیر قرار گرفته بودم که چگونه او می‌تواند مسائل بسیار پیچیده را به شکلی توضیح دهد که هر کسی بتواند آن را بفهمد.
بعد از اینکه این پرونده بسته شد، من و آرنه همچنان با هم در تماس بودیم و سه سال بعد او به استخدام شرکت درآمد. اما او علاقه‌مند بود که مسائل جدید به جز موارد قانونی را امتحان کند. ما او را آورده بودیم تا مدیریت تیم ادغام و تملک شرکت را بر عهده بگیرد. در رابطه با این سمت، من تماس مستقیمی با او نداشتم؛ اما سعی کردم بهتر او را بشناسم.
در سال 1998 مدیر مالی ما شرکت را ترک کرد و با اینکه آرنه گزینه‌ای بدیهی برای جایگزینی او نبود، اما این سمت را به او واگذار کردیم. آرنه در سمت جدید خود، در همه جلسات هیات مدیره حاضر می‌شد و عملکرد خوب او باعث شد اعضای هیات مدیره به شدت از او حمایت
کنند.
به جز عملکرد خوب، مهم‌ترین کاری که آرنه طی آن سال‌ها انجام داد، توسعه مهارت‌های کارمندانش بود. فرهنگ شرکت ما بر نیروی کار متمرکز است؛ چون خوب رفتار کردن با یکدیگر در ایجاد جوی که در آن هر کسی با مهمانان و مشتریان خوب رفتار کند ضروری است و این نوع رفتار عاملی اساسی در موفقیت کسب‌وکار ما.
محیط‌های قضایی هدف اولیه ایجاد حس خوب در افراد را دنبال نمی‌کنند و این یک نگرانی بزرگ در رابطه با آرنه بود؛ اما با اینکه او سال‌ها با شکایات سروکار داشت و بازرسی‌های قضایی انجام داده بود، سابقه درخشان تری در امور تربیتی داشت. من معتقدم توانایی تربیت افراد در ذات او وجود دارد؛ هر چند که از ابتدا مشهود نبود. طی کار در شرکت ماریوت، دریافتم که او در رابطه خود با افراد بسیار صبور و شنونده خوبی است و این ویژگی‌های او با سبک مدیریتی راسخ و قدرتمند ترکیب شده است.
من می‌دانستم که آرنه پتانسیل زیادی دارد؛ اما در جنبه‌های عملیاتی کسب‌وکار هتلداری تجربه نداشت. بنابراین در سال 2003 با حمایت هیات مدیره، او را به عنوان رییس بخش اروپای شرکت، که اداره بیش از 150 هتل را شامل می‌شد، برگزیدیم. آرنه طی این مدت به تدریج با همه جزئیات کسب وکار ما آشنا شد و در سال 2009 به سمت مدیر عملیاتی شرکت ارتقا پیدا کرد. شغل جدید باعث شد بیشتر در معرض دید کارمندان دور از دفاتر اصلی شرکت و مدیران اجرایی دیگر قرار بگیرد. من با برخی از این افراد دائما در تماس بودم و واضح بود که آرنه به سرعت مورد احترام و علاقه همه آنها قرار گرفته است.
طی آن سال ها، آرنه به مدیری جذاب برای شرکت‌هایی دیگر تبدیل شده بود. من می‌دانستم که برخی از رقبای ما تلاش می‌کردند او را برای نقش‌های ارشد مدیریتی خود استخدام کنند. اگر عرف کسب‌وکارهای خانوادگی را در نظر بگیرید، فکر می‌کنید که آرنه در برابر این فرصت‌ها هیجان زده شده بود؛ چراکه در کسب‌وکارهای خانوادگی مدیران با استعدادی که جزو خانواده نیستند، نادیده گرفته می‌شوند؛ چون احساس می‌کنند شانسی برای ارتقا به پست‌های بالاتر ندارند و این پست‌ها برای اعضای آن خانواده رزرو شده‌اند. اما من معتقدم اگر با این مدیران رفتار درستی صورت بگیرد، آنها خودشان تمایل به ماندن دارند. این موضوع در شرکت ماریوت اتفاق می‌افتد و افراد می‌دانند که در صورت پیشرفت، امکان ارتقای آنها وجود دارد. در مورد آرنه نیز چنین بود و تا جایی که من می‌دانم، او به طور جدی به ترک شرکت فکر نمی‌کرد.

مدیر عاملی میدان رقابت نبود
همان طور که آرنه زیر و بم کسب وکارمان را یاد می‌گرفت، جان نیز در شرکت پیشرفت می‌کرد. جان به طور کلی سه دهه را در ماریوت گذرانده بود و در اداره رستوران‌ها و فعالیت‌های مربوط به خورد و خوراک هتل‌ها تبحر داشت. در این سال‌ها او سمت‌های مهمی را در مدیریت مالی و برند بر عهده گرفته بود و در نهایت ریاست بخش شمال آمریکا که مسوولیت کامل بزرگ‌ترین بخش کسب وکارمان بود، به او واگذار شد. در سال 2002 نیز جان به هیات مدیره شرکت پیوست.
جان نقش‌های اجرایی خود را به خوبی انجام می‌داد و سخت کار می‌کرد. من قصد داشتم او را به طور کامل تعلیم دهم و ابزارهای لازم برای موفقیت را در اختیارش بگذارم. اما وقتی او از کارهای اجرایی اداره هتل‌ها به دفاتر مرکزی نقل مکان کرد، خیلی خوشحال به نظر نمی‌رسید. جان دوست داشت در بطن کارهای اجرایی باشد و حال فشاری که برای هر روز حاضر شدن در دفتر، شرکت در جلسات متناوب و طولانی و تمرکز بر کارهای اداری تحمل می‌کرد، او را راضی نمی‌کرد. هر شرکتی وقتی رشد می‌کند، مجبور است سطحی از بوروکراسی را توسعه دهد و برای یک مدیر ارشد، مدیریت این بوروکراسی بخش مهمی از کارش محسوب می‌شود؛ اما من شاهد بودم که جان نمی‌تواند خود را با این شرایط وفق دهد. کم کم به آرنه به عنوان مدیر عامل احتمالی فکر می‌کردم؛ اما دوست نداشتم رقابت مخربی بین او و جان شکل بگیرد، چون شکست در این رقابت به رفتن فرد بازنده منجر می‌شد. آرنه و جان مثل رقبا عمل نمی‌کردند و مطمئنم حتی اگر جان جانشین من می‌شد، آرنه در این راه به او کمک می‌کرد. همچنین با اینکه هیات مدیره تصمیم گیرنده نهایی جانشینی من بود، اما اگر من درخواست می‌کردم، آنها این شانس را به جان می‌دادند.
با این حال، هر چقدر بیشتر شرایط را بررسی می‌کردم، بیشتر به این نتیجه می‌رسیدم که جان ذاتا کارآفرین است و روحیه اداره شرکتی به بزرگی ماریوت امروز، با 3800 ملک و 18 برند را ندارد. پس از مدتی هر دو ما به تدریج به این نتیجه رسیدیم که جان گزینه مناسبی نیست و بنابراین در سال 2005 او با حفظ سمت معاون رییس هیات مدیره، شغل مدیریتی خود را ترک کرد و خودش شرکت مستقلی را تاسیس کرد که به موفقیت قابل توجهی هم رسیده است. در سال 2011 من به سن 80 سالگی نزدیک می‌شدم و فکر نمی‌کنم کسی در این سن شرکتی را اداره کند. در آن زمان آرنه بسیاری از مسوولیت‌های روزانه یک مدیر عامل را انجام می‌داد و بنابراین در پایان همین سال تصمیم گرفتم این سمت را رسما به او واگذار کنم. اکنون بیش از یک سال است که آرنه مدیر عامل شرکت شده و از این انتصاب بسیار راضی هستم.
به علاوه به این هم فکر می‌کنم که اگر کسب‌وکار خانوادگی ما مدیرعاملی را خارج از خانواده انتخاب کرده، به این معنی نیست که در آینده هم هیچ یک از اعضای خانواده نمی‌توانند مدیر شوند. مثل شرکت فورد موتور که تا سال 1979 به صورت خانوادگی اداره می‌شد و پس از آن مجموعه‌ای از مدیران خارج از خانواده اداره شرکت را بر عهده گرفتند و سپس در اواخر دهه 90 میلادی بیل فورد مدیر عامل شد. وقتی به آینده نگاه می‌کنم، فکر می‌کنم این احتمال وجود دارد که روزی دیوید، کوچک‌ترین فرزندم بتواند مدیر عاملی شرکت را بر عهده بگیرد.

مترجم: مریم رضایی (منبع: HBR)

راهکار اساسی حل مشکلات اقتصادی چیست؟

کمتر از  30 روز دیگر تا برگزاری یازدهمین دور از انتخابات ریاست‌جمهوری باقی مانده است. این روز‌ها کاندیداهای ریاست‌جمهوری کم‌کم بر شدت فعالیت‌های انتخاباتی خود می‌افزایند. این در حالی است که به نظر می‌رسد همه کاندیدا‌ها سر و سامان دادن به شرایط اقتصادی کشور را در راس برنامه‌های آتی خود قرار داده‌اند و بر این پایه شعارهای خوش‌آب و رنگی را نیز عنوان می‌کنند. تکیه تمامی کاندیدا‌ها بر حوزه اقتصاد بیانگر آن است که بخش اقتصادی کشور دچار چالش و بیماری شده است اما باید دید راهکار اساسی حل مشکلات اقتصادی چیست؟

این در حالی است که بی‌شک شعار توانایی حل مسائل اقتصادی ایران را ندارد. بدین ترتیب باید تبیین راهکار و سیاست‌های راهبردی و کاربردی برای بهبود وضعیت اقتصاد به عنوان مطالبات مردمی در دستور کار کاندیدا‌ها قرار گیرد. امروز بر کسی پوشیده نیست که اقتصاد ایران در حد فاصل سال‌های 1386 تا 1390 که از این سال‌ها می‌توان به عنوان اوج شکوفایی درآمدهای ارزی نام برد دچار بیماری هلندی شده است و دولتی که پیش از روی کار آمدن، شعارهایی چون بهبود شرایط اقتصادی، افزایش عدالت اجتماعی و... را سر می‌داد تنها به دلیل افتادن در دام «منیت» سیاست‌های اقتصادی را انجام داد که نتیجه‌ای بر‌خلاف شعارهای انتخاباتی‌اش را در پی داشت. حال بیماری هلندی یا (Dutch Disease)، اثری شناخته‌شده در اقتصاد است که طی صد سال اخیر گریبان بسیاری از کشور‌ها به خصوص کشورهایی با اقتصاد تک‌محصولی را گرفته است و ما می‌توانستیم تنها با نگاهی به تجربه دیگر کشور‌ها همزمان با رشد درآمدهای ارزی به جای اینکه با سیاست‌های اقتصادی به ظاهر درست و در باطن اشتباه با واردات تیشه به ریشه تولید بزنیم درآمدهای ارزی را بیشتر ذخیره کنیم. حساب کردن دائمی بر درآمدی که در اثر رویدادی خاص به طور موقت افزایش یافته است اشتباه کشورهایی است که در دام بیماری هلندی افتاده‌اند. بله، تنظیم سیاست‌های اقتصادی بر پایه درآمدهای ارزی رشد یافته فصلی که به حتم همیشه در تاریخ موقت بوده است، اشتباه سیاستگذاران اقتصادی دولت فعلی بوده است زیرا هم‌اکنون به دلیل کاهش ذخایر ارزی کشور دولت در اداره امور با چالش همراه شده است و نمود آن عدم توانایی در تنظیم قیمت در تمامی بازارهای موجود در کشور است. بدین ترتیب از گذشته باید درس و تجربه گرفت و از کاندیدا‌ها خواست تا برای درست کردن شرایط امروز اقتصاد ایران برنامه‌های خود را تبیین و تشریح کنند زیرا این برنامه‌های تشریح‌نشده دولت نهم و دهم بود که اقتصاد را به وضعیت فعلی در‌آورد. بی‌شک دولت آتی اقتصاد بیمار را باید درمان کند یعنی باید مدت زمانی را صرف حل مساله بیماری کند از این رو کاندیداهای ریاست‌جمهوری حداقل در کنار شعار‌ها و وعده‌هایی که می‌دهند باید راهکار تحقق شعار‌ها را برای عموم مردم جامعه به زبان ساده و استادان اقتصاد دانشگاه‌های کشور به زبان تخصصی تشریح کنند زیرا تنها در چنین حالتی از تکرار گذشته جلوگیری می‌شود.

این فقدان اعلام برنامه‌های مناسب اقتصادی و عدم تدوین استراتژی مناسب به نظر می‌رسد در کشور ما به صورت یک عادت درآمده است. کسانی که امروز کاندیدای ریاست‌جمهوری می‌شوند و یا در گذشته کاندیدای این جایگاه در کشور می‌شدند، همگام در یک نقطه مشترک بودند و آن مساله نقد گذشته بوده و هست. کاندیدای انتخابات یازدهم ریاست‌جمهوری همانند دیگر کاندیداهای دوره‌های قبلی انتخابات دارای برنامه‌های کلی هستند که نه قابل طرح در شرایط فعلی است و نه این کاندیدا‌ها توان طرح و تشریح آن را به خوبی دارند چرا که از اساس فاقد یک شالوده ذهنی در راستای کدگذاری برای مدیریت اقتصادی کشور هستند. البته شاید بتوان گفت زمان فعلی برای ارائه گزارش و بیان استراتژی‌های اقتصادی چندان دیر نیست و امیدواریم با ثبت نام و نهایی شدن کاندیدا‌ها شاهد بیان برنامه‌های اقتصادی همراه با راهبردهای علمی برای مدیریت عرصه اقتصادی کشور باشیم. در صورتی که با گذر زمان و عبور از برهه ثبت نام کاندیدا‌ها تنها نوای شعار از جانب کاندیدا‌ها به گوش برسد، نشان‌دهنده این مطلب است که متاسفانه شاید این کاندیدا‌ها از اساس مدیریت راهبردی و استراتژی برای مدیریت عرصه اقتصادی ندارند. در حال حاضر تنها به نظر می‌رسد که کاندیداهای موجود در پی تغییر وضعیت فعلی هستند اما چه طور و چه گونه و به چه وسیله‌ای هنوز چندان روشن نیست. دلیل اصلی تمام این ضعف البته نبود حزب است. به این دلیل که در کشور ما حزب وجود ندارد تا بتواند برنامه‌های مشخص ارائه کنند، در نتیجه کاندیدا‌ها نیز بدون معرفی از جانب حزب در عرصه انتخابات حاضر شده و از فردای روز رئیس‌جمهور شدن باید به فکر راهکارهای اجرایی برای کنترل نقدینگی و کاهش تورم باشد. البته بعضاً از جانب برخی چهره‌های مطرح از جریانات سیاسی می‌شنویم که برنامه‌های راهبردی برای مدیریت نقدی در جامعه مطرح می‌کنند.

نکته دیگر که باید به آن توجه داشت طیف سیاسی است که امروز از این طیف کاندیداهای سیاسی به وفور وارد عرصه انتخابات شده‌اند. طبیعی است که سابقه مدیریتی اصلاح‌طلبان نشان می‌دهد که این جریان برای مدیریت اقتصادی کشور، جریان مدونی در دست دارد و طبیعی است که اگر جریان عوض شود، اصلاح‌طلبان دارای برنامه‌های مدون برای مدیریت اقتصادی کشور هستند و آمادگی اعلام این راهبرد‌ها را نیز دارند. در طرف مقابل شاهد حضور بیش از 10 کاندید از جریان اصولگرایی هستیم که همگی تنها مدیریت اقتصادی فعلی را نقد می‌کنند و هیچ‌یک برنامه اقتصادی مدونی ندارند. اما به طور قطع اگر قرار بر این باشد که تغییر فکری در بدنه اجرایی کشور رخ دهد، می‌توانیم مطمئن باشیم که تغییر برنامه نیز در ادامه این تغییر فکر است. به فرض اینکه فضای مناسبی مهیا شود و انتخاباتی دو‌قطبی و یا سه‌قطبی برگزار شود، بدون شک ارائه راهکارهای مدون اقتصادی ضروری می‌شود. در این حالت البته خود کاندیدا‌ها نیز ناگزیر به ارائه چنین دستورالعملی نیز می‌شوند چرا که باید برای ورود به عرصه انتخابات مجهز وارد عرصه رقابت شوند. در بیان روشن‌تر اگر اصلاح‌طلبان و در راس آنان چهره‌های مطرح این جریان قرار گیرند -که البته برنامه‌های مدون و راهبردی اقتصادی برای شرایط امروز دارند، جریان دولت و جریان اصولگرایی نیز دست به تجهیز خود زده و مجبور به ارائه راهکارهای اجرایی تحقق اهداف اقتصادی دولت خود می‌شود. اما در این بین توجه عموم مردم به نوع برنامه‌های کاندیدا‌ها ضروری به نظر می‌رسد. نباید فراموش کرد که به طور کلی برنامه‌های کاندیدا‌ها مورد توجه جامعه نخبه و متوسط به بالا قرار می‌گیرد. این قشر نیز البته سهم زیادی در سبد کلی آرای ندارند. قشر رای‌دهنده اصلی عموم مردم هستند که به طور کلی به برنامه بی‌توجه بوده و در حالت عمومی به شعار توجه دارند. در این بین آنچه مفید به نظر می‌رسد، رسالت سنگین رسانه‌هاست که نباید غافل بنشینند.

*عضو کمیسیون برنامه، بودجه و محاسبات