دنیای آینده از نگاه مدیرعامل گوگل !

 اریک اشمیث، مدیر عامل گوگل مجموعه‌ای از توصیه‌ها و پیش‌بینی‌های خود را برای دنیای دیجیتال منتشر کرد.

این اظهارنظرها قرار است در قالب کتابی به نام عصر جدید دیجیتال، شکل‌دهی مجدد آینده مردم، ملت ها و جهان تجارت منتشر شود.اشمیث معتقد است در آینده والدین باید دخالت بیشتری در فعالیت های اینترنتی فرزندانشان داشته باشند تا حریم شخصی و اطلاعات خصوصی خانواده ها به خطر نیفتد.به اعتقاد وی از آنجا که سرعت زندگی آنلاین بسیار بالا و بیشتر از سرعت بلوغ جسمی است والدین برای مقابله با خطرات سایبری باید به کمک کودکانشان بشتابند.وی همچنین پیش بینی کرده که تلفن های همراه نحوه دسترسی و استفاده از اطلاعات را به خصوص در کشورهای در حال توسعه متحول می کنند.

هم اکنون 650 میلیون نفر در سراسر آفریقا و 3 میلیارد نفر در کل آسیا از تلفن همراه استفاده می کنند و در آینده عرضه گوشی های هوشمند با قیمت کمتر از 20 دلار استفاده از خدمات ارزش افزوده از این طریق را بیشتر می کند.برآورد اریک اشمیث نشان می دهد که در سال 2020 کل جهان با استفاده از تلفن همراه آنلاین می شود.

نکته دیگر به خطر افتادن کسب و کار شبکه های خبری است که نمی توانند با منابع تولید و انتشار خبر آنی مانند توییتر رقابت کنند. در آینده هر کسی می تواند اطلاعات و اخبار را به طور آنی تولید و مصرف کند.اگر چه این شبکه ها کماکان بخش مهمی از جامعه باقی می مانند، اما برای نجات خود باید ساختارهای سازمانی، روش ها و اهداف خود را تغییر دهند.تحول دیگر مربوط به ذخیره سازی آنلاین اطلاعات با استفاده از فناوری کلود است که به یک روال عادی مبدل شده و به طور اساسی بر مساله حریم شخصی نیز تاثیر می گذارد.

کاربران از این پس تمایل خواهند داشت تا بخشی از محتوای شخصی مورد نظرشان را در فضای مجازی ذخیره کنند که البته این مساله ممکن است به سوءاستفاده های گسترده هکرها بینجامد. لذا توجه به مقوله های امنیتی در این زمینه ضروری است.مدیر عامل گوگل همچنین معتقد است با گسترش کاربرد وب احتمال وقوع انقلاب در نقاط مختلف جهان افزایش می یابد و گروه ها و افراد در سراسر جهان با استفاده از فناوری اطلاعات می توانند فعالیت های گسترده ای را سازمان دهی کنند.همچنین استفاده از فناوری برای فعالیت های تروریستی نیز بیشتر خواهد شد، هر چند حضور تروریست ها در وب، شناسایی آنها را نیز ساده‌تر خواهد کرد.

چالش انتخاب مدیر عامل برای کسب‌وکارهای خانوادگی

بیل ماریوت سال‌ها انتظار داشت که پسرش نسل سوم مدیریت شرکت هتل‌های جهانی او را بر عهده بگیرد. اما به تدریج به این نتیجه رسید که باید گزینه‌ای دیگر را انتخاب کند.

وقتی در سال 1964 به عنوان مدیر عامل شرکت ماریوت منصوب شدم، خیلی از افراد تعجب کردند. در آن زمان تنها 32 سال داشتم و تنها هشت سال بود که به صورت تمام وقت در شرکت کار می‌کردم. پدرم که در سال 1927، قبل از روی آوردن به رستوران‌داری و هتل‌داری کسب وکاری را راه‌اندازی کرده بود، معاون اجرایی باتجربه‌ای داشت که خیلی‌ها او را عامل موفقیتش می‌دانستند. او 20 سال بزرگ‌تر از من بود و وقتی پای مسائل مالی به میان می‌آمد، استعداد زیادی از خود نشان می‌داد.
اما او در مدیریت خرد تخصص داشت و وقت زیادی را صرف بالا بردن نرخ قراردادها و رسیدگی به کار وکلای شرکت کرده بود. او مهارت‌های فردی خوبی نداشت و چگونگی عملکرد کسب‌وکار را تشخیص نمی‌داد. پدرم از یکی از مدیران ارشد عضو هیات مدیره که خود ریاست سه شرکت دیگر را بر عهده داشت، حرف‌شنوی زیادی داشت. او به این نتیجه رسیده بود که این معاون اجرایی انتخاب اشتباهی است و به پدرم اصرار کرد تا مرا به عنوان مدیر عامل شرکت انتخاب کند.

من از سن 14 سالگی در قسمت‌های مختلف شرکت پدرم به صورت پاره وقت کار کرده بودم و از همان زمان با پدرم برای بازدید از رستوران‌ها می‌رفتم و بنابراین با این کسب‌وکار آشنایی داشتم. پدرم نگران بی‌تجربگی من بود. البته شرکت ماریوت در آن زمان بسیار کوچک بود و درآمد سالانه ما تنها به 85 میلیون دلار می‌رسید و او با خود فکر کرد اگر به دردسر بیفتم، می‌تواند کمکم کند.
طی سال‌های مدیر عاملی من، شرکت رشد زیادی کرد؛ به طوری که تعداد مایملک ما در پایان سال 2012 به 3800 شعبه در 73 کشور رسیده و درآمد سالانه شرکت در سال گذشته 8/11 میلیارد دلار بوده است. در این سال ها، با مدیران اجرایی باتجربه‌ای کار کردم که از اعضای خانواده‌ام نبودند.
وقتی مشکلی ناگهانی برای من پیش می‌آمد، این افراد قابلیت داشتند که فورا وارد صحنه شوند. در سال 1989، وقتی به سن 57 سالگی رسیدم، دچار یک حمله قلبی شدم و جدی‌تر به مساله جانشین خودم فکر کردم. اما بعد از شش هفته بهبود یافتم و تصمیم گرفتم چند سال دیگر هم در سمتم باقی
بمانم.
من چهار فرزند دارم و همیشه امیدوار بودم همان طور که من جانشین پدرم شدم، یکی از فرزندانم به عنوان مدیر عامل، جانشین من شود. شرکت ما قدمتی 85 ساله دارد که تا سال 2012 تنها دو مدیر عامل را به خود دیده بود و این حس که حضور خانوادگی ما باید ادامه پیدا کند، وجود داشت. به علاوه، نام خانوادگی ما بر سر در شرکت حک شده و نشان دهنده سطحی از مسوولیت‌پذیری شخصی است.
بسیاری از کسب‌وکارها این روزها فاقد هویت هستند و به ویژه در کسب وکارهای خدماتی که در آن برند تضمین کننده نوع خاصی از تجربه است، اگر اسم فردی با برند یکی باشد، یک مزیت واقعی محسوب می‌شود.
به جز پسر دومم جان که در آن زمان 52 سال داشت، هیچ یک از فرزندانم شرایط این را نداشتند که جانشین من شوند. جان مثل بقیه اعضای خانواده از همان ابتدا در شرکت کار کرده بود.
طی 30 سال او تقریبا کار در همه بخش‌های شرکت را تجربه کرده بود و بیشتر سال‌های جوانی خود را صرف یادگیری مسائل مختلف کسب‌وکار کرده بود تا آماده جانشینی من شود. اگر حرف دلم را در پیش می‌گرفتم، احتمالا جان را به عنوان جانشینم انتخاب
می‌کردم.
اما با گذشت زمان متوجه شدم که این جانشینی نه برای جان مناسب است و نه برای شرکت ماریوت. در نهایت، مجبور شدم برای شرکت تصمیم درست را بگیرم؛ با اینکه این تصمیم برای هر دو ما ناراحت کننده بود.
از دادخواه تا مدیر
آرنه سورنسون را برای اولین بار در سال 1993 ملاقات کرده بودم. در آن زمان ماریوت درگیر طرح شکایت بزرگی شده بود و آرنه یکی از وکلای مدافع ما بود. او در آن زمان 35 سال داشت و مشخصا بسیار باهوش و سخنگوی ماهری بود. اولین تجربه واقعی من با او روزی بود که مرا برای شهادت در دادگاه آماده می‌کرد. پرونده ما شامل جزئیات مالی بسیار پیچیده‌ای بود و آرنه کمک کرد تا از این جزئیات آگاهی داشته باشم. من به شدت تحت تاثیر قرار گرفته بودم که چگونه او می‌تواند مسائل بسیار پیچیده را به شکلی توضیح دهد که هر کسی بتواند آن را بفهمد.
بعد از اینکه این پرونده بسته شد، من و آرنه همچنان با هم در تماس بودیم و سه سال بعد او به استخدام شرکت درآمد. اما او علاقه‌مند بود که مسائل جدید به جز موارد قانونی را امتحان کند. ما او را آورده بودیم تا مدیریت تیم ادغام و تملک شرکت را بر عهده بگیرد. در رابطه با این سمت، من تماس مستقیمی با او نداشتم؛ اما سعی کردم بهتر او را بشناسم.
در سال 1998 مدیر مالی ما شرکت را ترک کرد و با اینکه آرنه گزینه‌ای بدیهی برای جایگزینی او نبود، اما این سمت را به او واگذار کردیم. آرنه در سمت جدید خود، در همه جلسات هیات مدیره حاضر می‌شد و عملکرد خوب او باعث شد اعضای هیات مدیره به شدت از او حمایت
کنند.
به جز عملکرد خوب، مهم‌ترین کاری که آرنه طی آن سال‌ها انجام داد، توسعه مهارت‌های کارمندانش بود. فرهنگ شرکت ما بر نیروی کار متمرکز است؛ چون خوب رفتار کردن با یکدیگر در ایجاد جوی که در آن هر کسی با مهمانان و مشتریان خوب رفتار کند ضروری است و این نوع رفتار عاملی اساسی در موفقیت کسب‌وکار ما.
محیط‌های قضایی هدف اولیه ایجاد حس خوب در افراد را دنبال نمی‌کنند و این یک نگرانی بزرگ در رابطه با آرنه بود؛ اما با اینکه او سال‌ها با شکایات سروکار داشت و بازرسی‌های قضایی انجام داده بود، سابقه درخشان تری در امور تربیتی داشت. من معتقدم توانایی تربیت افراد در ذات او وجود دارد؛ هر چند که از ابتدا مشهود نبود. طی کار در شرکت ماریوت، دریافتم که او در رابطه خود با افراد بسیار صبور و شنونده خوبی است و این ویژگی‌های او با سبک مدیریتی راسخ و قدرتمند ترکیب شده است.
من می‌دانستم که آرنه پتانسیل زیادی دارد؛ اما در جنبه‌های عملیاتی کسب‌وکار هتلداری تجربه نداشت. بنابراین در سال 2003 با حمایت هیات مدیره، او را به عنوان رییس بخش اروپای شرکت، که اداره بیش از 150 هتل را شامل می‌شد، برگزیدیم. آرنه طی این مدت به تدریج با همه جزئیات کسب وکار ما آشنا شد و در سال 2009 به سمت مدیر عملیاتی شرکت ارتقا پیدا کرد. شغل جدید باعث شد بیشتر در معرض دید کارمندان دور از دفاتر اصلی شرکت و مدیران اجرایی دیگر قرار بگیرد. من با برخی از این افراد دائما در تماس بودم و واضح بود که آرنه به سرعت مورد احترام و علاقه همه آنها قرار گرفته است.
طی آن سال ها، آرنه به مدیری جذاب برای شرکت‌هایی دیگر تبدیل شده بود. من می‌دانستم که برخی از رقبای ما تلاش می‌کردند او را برای نقش‌های ارشد مدیریتی خود استخدام کنند. اگر عرف کسب‌وکارهای خانوادگی را در نظر بگیرید، فکر می‌کنید که آرنه در برابر این فرصت‌ها هیجان زده شده بود؛ چراکه در کسب‌وکارهای خانوادگی مدیران با استعدادی که جزو خانواده نیستند، نادیده گرفته می‌شوند؛ چون احساس می‌کنند شانسی برای ارتقا به پست‌های بالاتر ندارند و این پست‌ها برای اعضای آن خانواده رزرو شده‌اند. اما من معتقدم اگر با این مدیران رفتار درستی صورت بگیرد، آنها خودشان تمایل به ماندن دارند. این موضوع در شرکت ماریوت اتفاق می‌افتد و افراد می‌دانند که در صورت پیشرفت، امکان ارتقای آنها وجود دارد. در مورد آرنه نیز چنین بود و تا جایی که من می‌دانم، او به طور جدی به ترک شرکت فکر نمی‌کرد.

مدیر عاملی میدان رقابت نبود
همان طور که آرنه زیر و بم کسب وکارمان را یاد می‌گرفت، جان نیز در شرکت پیشرفت می‌کرد. جان به طور کلی سه دهه را در ماریوت گذرانده بود و در اداره رستوران‌ها و فعالیت‌های مربوط به خورد و خوراک هتل‌ها تبحر داشت. در این سال‌ها او سمت‌های مهمی را در مدیریت مالی و برند بر عهده گرفته بود و در نهایت ریاست بخش شمال آمریکا که مسوولیت کامل بزرگ‌ترین بخش کسب وکارمان بود، به او واگذار شد. در سال 2002 نیز جان به هیات مدیره شرکت پیوست.
جان نقش‌های اجرایی خود را به خوبی انجام می‌داد و سخت کار می‌کرد. من قصد داشتم او را به طور کامل تعلیم دهم و ابزارهای لازم برای موفقیت را در اختیارش بگذارم. اما وقتی او از کارهای اجرایی اداره هتل‌ها به دفاتر مرکزی نقل مکان کرد، خیلی خوشحال به نظر نمی‌رسید. جان دوست داشت در بطن کارهای اجرایی باشد و حال فشاری که برای هر روز حاضر شدن در دفتر، شرکت در جلسات متناوب و طولانی و تمرکز بر کارهای اداری تحمل می‌کرد، او را راضی نمی‌کرد. هر شرکتی وقتی رشد می‌کند، مجبور است سطحی از بوروکراسی را توسعه دهد و برای یک مدیر ارشد، مدیریت این بوروکراسی بخش مهمی از کارش محسوب می‌شود؛ اما من شاهد بودم که جان نمی‌تواند خود را با این شرایط وفق دهد. کم کم به آرنه به عنوان مدیر عامل احتمالی فکر می‌کردم؛ اما دوست نداشتم رقابت مخربی بین او و جان شکل بگیرد، چون شکست در این رقابت به رفتن فرد بازنده منجر می‌شد. آرنه و جان مثل رقبا عمل نمی‌کردند و مطمئنم حتی اگر جان جانشین من می‌شد، آرنه در این راه به او کمک می‌کرد. همچنین با اینکه هیات مدیره تصمیم گیرنده نهایی جانشینی من بود، اما اگر من درخواست می‌کردم، آنها این شانس را به جان می‌دادند.
با این حال، هر چقدر بیشتر شرایط را بررسی می‌کردم، بیشتر به این نتیجه می‌رسیدم که جان ذاتا کارآفرین است و روحیه اداره شرکتی به بزرگی ماریوت امروز، با 3800 ملک و 18 برند را ندارد. پس از مدتی هر دو ما به تدریج به این نتیجه رسیدیم که جان گزینه مناسبی نیست و بنابراین در سال 2005 او با حفظ سمت معاون رییس هیات مدیره، شغل مدیریتی خود را ترک کرد و خودش شرکت مستقلی را تاسیس کرد که به موفقیت قابل توجهی هم رسیده است. در سال 2011 من به سن 80 سالگی نزدیک می‌شدم و فکر نمی‌کنم کسی در این سن شرکتی را اداره کند. در آن زمان آرنه بسیاری از مسوولیت‌های روزانه یک مدیر عامل را انجام می‌داد و بنابراین در پایان همین سال تصمیم گرفتم این سمت را رسما به او واگذار کنم. اکنون بیش از یک سال است که آرنه مدیر عامل شرکت شده و از این انتصاب بسیار راضی هستم.
به علاوه به این هم فکر می‌کنم که اگر کسب‌وکار خانوادگی ما مدیرعاملی را خارج از خانواده انتخاب کرده، به این معنی نیست که در آینده هم هیچ یک از اعضای خانواده نمی‌توانند مدیر شوند. مثل شرکت فورد موتور که تا سال 1979 به صورت خانوادگی اداره می‌شد و پس از آن مجموعه‌ای از مدیران خارج از خانواده اداره شرکت را بر عهده گرفتند و سپس در اواخر دهه 90 میلادی بیل فورد مدیر عامل شد. وقتی به آینده نگاه می‌کنم، فکر می‌کنم این احتمال وجود دارد که روزی دیوید، کوچک‌ترین فرزندم بتواند مدیر عاملی شرکت را بر عهده بگیرد.

مترجم: مریم رضایی (منبع: HBR)

واکنش نادرست مدیریت در رویارویی با تلاطم بازار

هر شرکتی با انتخاب‌های دشواری مواجه می‌شود، به ویژه وقتی که اقتصاد با رکود مواجه است یا بدتر از آن به حالت توقف می‌رسد. مجله بیزینس ویک، ده اشتباه فاحشی را که شرکت‌ها در تلاش برای رویارویی با اقتصاد دوره رکود یا متلاطم مرتکب می‌شوند، فهرست کرد.

این فهرست به مدیریت یادآوری می‌کند که توانایی نوآوری پایدار، یکی از معدود روش‌ها جهت حفظ مزیت رقابتی و جدا کردن خود از رقبا است، مگر اینکه شرکت واقعا بخواهد با قیمت رقابت کند (به خاطر داشته باشید که هند خودرو نانو خود را با قیمت 2500 دلار عرضه
کرد.)

ده اشتباه بزرگ در رابطه با نوآوری که شرکتی می‌تواند در دوره تلاطم و آشوب مرتکب شود.

1- اخراج کارکنان ماهر
2- کاهش هزینه‌های فناوری
3- کاهش ریسک
4- توقف توسعه محصولات جدید
5- اجازه هیات‌مدیره که مدیران‌عامل کاهنده هزینه‌ها را جایگزین مدیران عامل رشدگرا کنند.
6- عقب‌نشینی از جهانی شدن
7- اجازه مدیران عامل برای تغییر نوآوری به عنوان راهبرد کلیدی
8- تغییر معیارهای عملکرد
9- تقویت سلسله‌مراتب به جای همکاری
10- عقب‌نشینی به درون شرکت.

طبیعی است که هنگام محدودیت، بودجه شرکت‌ها محافظه‌کارتر خواهند شد، اما بنگاه‌هایی که ریسک‌گریزند، در توسعه محصول جدید سرمایه‌گذاری نمی‌کنند و بنابراین نیاز به همکاری را مدنظر قرار نمی‌دهند و در نتیجه هنگامی که بازار به رشد و رونق برمی‌گردد، رقابت کردن برای آنها دشوار می‌شود.

از طرف دیگر، شرکت‌هایی که در تحقیق و توسعه، و توسعه محصول جدید سرمایه‌گذاری می‌کنند، موقع رکود و بحران نیز به کسب درآمد خود ادامه خواهند داد.

در حقیقت، این شرکت‌ها فقط به کسب درآمد ادامه نخواهند داد، بلکه برندگانی هستند که همواره از دشوارترین شرایط اقتصادی با موفقیت خارج می‌شوند و تقریبا همواره بر رقبای خود از نظر عرضه محصول یا خدمت جدید غلبه می‌کنند. برای مثال، اپل روی آی‌تیونز، آی‌پد و فروشگاه‌های خرده‌فروشی خود در دوره رکود 2001 کار کرد و وقتی که رشد اقتصادی آغاز شد، در برابر رقبای خود در جایگاه برتری قرار داشت.
مثال دیگر ژیلت است که برند حسی از محصولات اصلاح صورت خود را در اواسط رکود در اوایل 1990 عرضه کرد. در 1997، حدود 49 درصد فروش ژیلت، از محصولات جدیدی کسب شدند که در پنج سال قبل آن عرضه شده بودند.

اینتل 14 درصد فروش خود (معادل با 174 درصد سود 2001) را در رکود 2001، در نوآوری‌ها برای تولید ریزپردازنده‌های رایانه‌ای سریع‌تر، ارزان‌تر و کوچک‌تر سرمایه‌گذاری کرد. اینتل محصولات جدید خود را ماه‌ها قبل از برنامه به بازار عرضه کرد و به این ترتیب بالاترین نرخ رشد خود را از سال 1996 گزارش کرد.

اپل، ژیلت و اینتل هیچ‌کدام از ده اشتباه بزرگ در رابطه با نوآوری را که شرکتی می‌تواند در دوره اقتصاد متلاطم مرتکب شود، انجام ندادند. شرکت شما نیز نباید این اشتباهات را مرتکب شود.

یکی از اقدامات کلیدی که هر شرکتی می‌تواند در طول دوره تلاطم انجام دهد، پذیرش تفکر دوره دشوار است. در دوره‌های دشوار، عملگراها حاکم می‌شوند. با دشوار شدن نتایج کسب‌وکار، افراد محیط اقتصادی نامطلوب را مقصر می‌دانند. اما حتی در سخت‌ترین شرایط نیز بعضی از رقبا از دیگران جلو می‌افتند.

تنها راه برنده شدن، استفاده از فرصت‌ها است: تصمیمات عملی و متفکرانه‌ای اتخاذ نمایید که به شرکت و محصولات شما شانس بقا و حتی رشد و گسترش را می‌دهد.

تخفیف در قیمت به علت کاهش فروش یکی دیگر از اشتباهات کسب‌وکارها در دوران رکود است.

تناقص قیمتی یکی از بزرگ‌ترین مشکلات مدیریت است که باید در دوره رونق اقتصادی با آن برخورد کنید. قیمت‌گذاری می‌تواند بدترین کابوس مدیریت در دوره رکود اقتصادی و کاهش فروش باشد. تخفیف در قیمت، همواره با ریسک مواجه است، اما اگر به‌صورت نادرست انجام شود می‌تواند دارای اثرات فلج‌کننده و مخرب روی کسب‌وکار باشد. موردی خاص در این رابطه قهوه استارباکس است.

در گزارش سه‌ماه سوم 2008 که در نوامبر همان سال منتشر شد، نشان می‌داد که سود 97 درصد کاهش یافته بود، در حالی که جدیدترین رقیب شرکت یعنی مک‌دونالد راه‌هایی را پیدا کرد و سود خود را افزایش داد.

مک‌دونالد اعلام کرد که فروش خرده‌فروشی‌های جدید در اکتبر 2008 حداقل 2/8 درصد افزایش یافت، در حالی که فروش در بازارهای خارج از کشور و بخش بازار نسبتا بالغ ایالات متحده نیز افزایش یافت. فروش کل شرکت 4/5 درصد افزایش یافت که با در نظر گرفتن نرخ ارز ثابت 9/9 درصد می‌شود (یعنی نرخ ارزی که اثرات نوسانات را موقع محاسبه عملکرد مالی حذف می‌کند.)

چگونه مک‌دونالد هنوز هم انرژی و انگیزه لازم را برای حرکت در مسیر دشوار دارد، در حالی که استارباکس با مشکل مواجه است؟ دلیل اصلی ممکن است آن باشد که استارباکس در این دوره دشوار اقتصادی هیچ‌کاری انجام نداده است یا اینکه محصول متفاوت جدیدی عرضه نکرده است. در حالی که مک‌دونالد محصولات کاملا جدیدی عرضه کرده است که ترکیب قیمت‌های کمتر و حجم کوچک‌تر است. همه این محصولات با تبلیغات نام تجاری جدید و ایجاد ارزش جدید برای مشتری در زمانی انجام شد که آنها بیشترین نیاز را داشتند.

منبع: کتاب مدیریت و بازاریابی در عصر آشوب و تلاظم بازار - مترجم: دکتر هرمز مهرانی

کارآفرینی از دیدگاه دانشمندان مدیریت

گرچه از اوایل دهۀ 1970 برخی محققین به تشریح کارآفرینی در درون سازمانها پرداختند اما تا اوایل دهه ی 1980 این موضوع به طور جدی مورد توجه محققین قرار نگرفت. اندیشمندان مدیریت ضمن انتخاب رویکرد فرآ یندی،به تشریح مدیریت کارآفرینی و ا یجاد جوّ و محیط کارآفرینانه در سازمان های موجود پرداختند که در ادامه به بررسی نظریات برخی از مهمترین آنها پرداخته می شود.

به نظر"ساویر"[1] (1958) کارآفرینی را می توان دردامنه ی  وسیعی از وظایف مشاهده نمود؛ ا ین وظایف می تواند شامل نوآوری محض تا کارهای معمولی باشد و کارآفرینی را نه تنها به طور مستقل و فردی بلکه در تمام سازمانهایی که در آنها تصمیم گیری های متهورانه اتخاذ می گردد و بر ترکیب و تخصیص منابع در شرایط بی ثبات تأثیر می گذارد، می توان یافت (بروکهاوس[2]،1982 ص 40).

"هاربینسون" و "مایرز"[3]( 1959) کار آفرین را در داخل سازمان، به عنوان اساس مدیریت تشخیص داده اند و معتقد بودند که کارآفرین کسی است که نمی توان او را از سازمانش جدا کرد، زیرا وی با آن در آمیخته است. وظیفه او این است که شرایطی را فراهم آورد که تحت آن، دیگر عناصر مدیریت بتوانند ضمن انجام وظایفی که در سازمان تعیین شده ، به اهداف شخصی خود نیز دست یابند(گاسه،[4]1985، ص 56).

"لیبنشتاین " [5]( 1968) کسی را کارآفرین می داندکه با اجتناب از بی کفایتی هایی که دیگران (یا سازمان) دارند، به کامیابی دست می یابد. ویژگی عمده دیدگاه وی آن است که تأکید می ورزد در دنیای واقعیات، کامیابی استثناء است و شکست قاعده می باشد.

از نظر وی کارآفرین، کسی است که یکی از فعالیت های ذیل را انجام دهد

1) بازار ها را یکپارچه و مرتبط سازد.

2)خلاء ها و شکاف های بازار را پرنما ید.

3) با صرف وقت، خود را درگیر تغییرات ساختاری و سازمانی نما ید.

 4)کلیه عوامل را برای تولید و بازاریابی یک محصول مهیّا نما ید.

"کالینزا و "مور" (1970) کارآفرین را شخصی می دانند که نمی تواند اختیار را قبول کند و درصدد فرار از زیر بار آن است. به علاوه آنها بین کارآفرین نوآور و کارآفرین اداری ، فرق قائل شدند. از نظر آنها،کارآفرین نوآور کسی است که کسب و کاری را آغاز می کند و کارآفرین اداری کسی است که از نردبان سلسله مراتب سازمان بالا می رود.

"آلبرومارتین"[6] ( 1971) با مطالعه آثار دیگران، نتایج ذیل را در خصوص کارآفرین، جمع بندی نمود:

1)فردی که صاحب یک مؤسسه است و یا دستورات مربوط به کار را صادر می کند، ضرورتاًً کارآفرین نمی باشد.

2)فردی که مخاطره سرمایه ی خود را بر عهد. می گیرد ضرورتاً یک کارآفرین نیست، بلکه فقط یک سرمایه گذار است. اما فردی که شهرت، حیثیت و آبرو یا بخشی از یک سازمان بزرگ را درنتیجه ی نوآوری خود که از طریق آن شناخته شده است، به خطر بیندازد، بعضی از پیش شرط های کارآفرینی را دارا می باشد.

3)یک فرد خلاق در معنای هنری یا ادبی ضرورتاً کارآفرین نمی باشد. کار آفرین از طریق فکر های خلاق اقدام به نوآوری نمی کند، بلکه از طریق شناختن ارزش فکرها و بهره گیری از آنها چیزهای نو را خلق می کند.

"لایلز"[7] (1974) مخاطره کارآفرینانه را برحسب مخاطره مالی، شخصی ، فرصت های شغلی از دست رفته و مخاطره مربوط به روابط خانوادگی و سلامت فکری تعریف می کند.

"آلبرت شاپیرو" (1975)[8] پیشنهاد نموده که تمرکز بر فردکارآفرین باید بیش از تمرکز بر (حادثه کارآفرینی) باشد. در این زمینه او بیان می دارد که (حادثه کارآفرینی) در برگیرنده موارد زیر است:

_ ابتکار و خلاقیت (بصورت فردی یا گروهی)

_ سازماندهی یا سازماندهی مجدد ساز وکارهای اقتصادی- اجتماعی برای تغییر شرایط و قرار دادن منابع در فرآیندهای عملی

_ مدیریت اجرائی: مدیریت اجرائی سازمان توسط کسانی که از ابتکار استقبال می نما یند.

 _ پزیرش مخاطره شکست

_ استقلال نسبی: سهیم بودن در موفقیت یا شکست سازمان.

"کی یرلوف"[9] ( 1979) سه وظیفۀ اساسی را برای همه ی کارآفرینان موفق، تعیین کرده است. این وظایف عبارتند از:

1. نوآوری (کارآفرین باید فرصت های تجاری ناشی از تغییرات در تقاضا و فناوری جدید را شناسایی کند)،
2. سرمایه گذاری ( توانائی و تمایل به یافتن و فراهم کردن سرمایۀ مخاطره آمیز برای یک شرکت) و
3.  مدیریت (هنگامی که شرکت تأسیس شده است).

"بروکهاوس"(1980) سه سطح مخاطره را شناسایی می کند: مخاطره کلی کارآفرینی ، احتمال شکست و پیامدهای آشکار شکست. وی معتقد است که کارآفرین این سه مخاطره را می پزیرد.

"پیترسون"[10]( 1980) معتقد است که کارآفرینی یک فرآیند است و به تنهایی نمی تواند در شخص متجلی شود، بلکه تجلی آن باید با فرصت ها و تقاضا ها نیز همراه باشد.

"وسپر"[11](1981)کارآفرینی را فرآیند معرق رقبای مستقل کوچک و بزرگ به شرکتهای فعلی می داند و کار آفرین را فردی معرفی می کند که رقابت را بالا می برد و شرکتهای موجود را به مبارزه می طلبد. او به دنبال شکاف های بازار و نیازهای ارضاء نشده در بازار، انتقال فناوری، ارائه ایده های جدید و اجرای آنها می باشد. او سرمایه گذاری را ترغیب و مشاغل جدید را ا یجاد می کند.

"لایوسی"(1982) کارآفرین را چنین تعریف می کند: "کسی که فرصت بازار را درک می کند و سرمایۀ لازم برای بهره برداری را یکپارچه می نماد"

"سکستون" و دیگران [12] (1982)کارآفرینی را یک مفهوم عملی [13]می دانندکه ماهیتاً دارای ریشۀ تاریخی است و نمی توان آن را در نظریه خرده نئوکلاسیک یا ایستای شرکت جای دارد."لیپر"[14]( 1985) مشاهده نمود که کارآفرینان، مخاطره را به منظور سازماندهی منابع می پذیرند، به خصوص مخاطره هایی که منجربه ایجاد ارزش و سود می گردند.

"استیونسون" و دیگران[15] ( 1985) معتقد بودندکه کارآفرینان، رفتاری فرصت گرایانه دارند و تحت تأثیر انگیزه سرمایه گذاری منابع نیستند. برعکس، مدیران  تنها مایلند تا سرمایه گذاری نمایند و سپس بر آن منابع مدیریت کنند. وی که در خصوص کارآفرینی در شرکتها مطالعات بیاری نموده ، معتقد است که شرکتها قادرند جایگاه کارآفرینی را در فرهنگ خود تقویت یا تضعیف نمایند. او برای ریشه های روانی کارآفرینی اهمیت بیاری قائل نیست و معتقد است که کارآفرینی یک پدیده موقعیتی است. به نظر وی سازمانهای کارآفرین دارای ویژگی های پویا همچون تشویق افراد، خلاقیت[16]، انعطاف پذیری ، و تمایل به مخاطره پذیری می باشند.

از نظر "استیونسون" و "گامپرت"[17] (1985) کارآفرینی، فرآیند ایجاد ارزش از راه تشکیل مجموعه ی منحصر به فردی از منابع، به منظور بهره گیری از فرصت ها می باشد. از آنجا که کارآفرین هیچگاه بر تمامی منابع لازم تسلط ندا رد، دنبال کردن فرصت، مستلزم "پرکردن شکاف منابع" خواهد بود. این فرآیند نیز به نوبۀ خود مستلزم یک رشته انتخاب هایی است که می بایست به نحوی اتخاذ گردد تا هم به لحاظ درونی با بازار همخوانی داشته و هم به لحاظ برونی با آن متناسب باشد.

"پیتردراکرا " (1985) معتقد است که کارآفرین کسی است که فعالیت اقتصادی کوچک و جدیدی را با سرمایه خود شروع می نما ید.

به طورکلی وجه اشتراک تمامی تعریف های ارایه شده از سوی "دراکر" را می توان درموارد زیرجمع بندی کرد:

_کارآفرینان در واقع ارزش ها را تغییر می دهند و ماهیت آنها را دچار تحول می نمایند.

_کارآفرینان یک ویژگی مشترک دارند و آن اینکه مخاطره پذیرند.

_کارآفرینان برای فعالیت خود به سرمایه نیاز دارند، اما هیچگاه سرمایه گذا، نیستند. آنها مخاطره می پذیرند، البته مخاطره ای که لازمۀ هر فعالیت اقتصادی است.

_کسا نی که بتوانند به درستی تصمیم گیری نما پند، می توانند کارآفرین باشند و مانند کارآفرینان رفتار نمایند.

_کارآفرین تغییر را مقوله ای به هنجار و سالم می انگارد. او همواره به دنبال تغییر است و به آن پاسخ می دهد و فرصتها را شناسایی می کند.

_کارآفرینی همانا بکاربردن مفاهیم و فنون مدیریتی، استاندارد سازی محصول ، بکارگیری ابزار ها و فرآ یندهای طراحی و بنا نهادن کار بر پایه آموزش و تحلیل کار انجام شده است.

_کارآفرینی یک رفتار است و نه یک صفت خاص در شخصیت افراد.

 _کارآفرینی بر پایه نظریه اقتصاد و جامعه، استوار است.

"اِدی" و"اُلم" [18]( 1985) معتقدندکه کار آفرین فردی است که مایل و قادر به مخاطره پذیری است و در عین حال ابزار تولیدی و اعتباری را درهم می آمیزد تا به سود یا اهداف دیگری همچون قدرت و احترام اجتماعی دست یا بد.

"پینکات"[19]( 1985) معتقد است که کارآفرینان سازمانی،[20] افرادی هستند که مسئولیت نوآوری از نوعی را در سازمان به عهده می گیرند. کارآفرین سازمانی می تواند یک فرد خلاق یا نوآور باشد، اما او فرد آرمان گرایی است که چگونگی تبدیل یک فکر به واقعیتی سودآور را متصوّر می سازد. کارآفرینی سازمانی کلید اصلی رقابت در شرکتهای بزرگی می باشد که خود را به شکل چتر تغییر می دهند. چتری که در زیر آن،چندین بخش کارآفرینانه کوچک در قالبی آزاد با یکدیگر در تعامل می باشند.

بنا برنظر "ویلیام بائومول"[21] (1986) فعالیت کارآفرینانه بر دو نوع می باشد: یکی ابداعی و دیگری تقلیدی.کارآفرینان ابداعی محصولات، فنون تولیدی و شیوه های جدیدی را ارائه می کنند. کارآفرینان تقلیدی، از سوی دیگر،کارهای کارآفرینان ابداعی را مشابه سازی و تکرار می نمایند.

"پالمر"(1987)کارآفرینان را افرادی مبتکر و متکی به نفس می داند. وی عقیده دارد ثروت تنها از طریق مجریان [22] در جایی که هیچکس انتظار آنرا ندارد، ایجاد می شود. این تولیدکنندگان تنها به خود متکی هستند و قطعاً تعداد بسیاری از آنها شکست می خورند،هنگامی که اینگونه ارزش آفرینان شکست می خورنده حداقل مفتخرند به اینکه با غرور و شکوه، شکست خورده اند؛ چرا که همردیف افرادی نیستند که بدون توجه به عملکرد هفتگی خود، حقوق دریافت می کنند. آنها همواره جایگاه ویژه خود را دارند و این ارزش آفرینان ، همان کارآفرینان می باشند.

"مک میلان" و "لو" [23]( 1988) معتقدندکه کارآفرینی یعنی ایجاد شرکتهای جدید.

 "تراپ مان" و "مورنینگ استار" [24]( 1989) درکتاب "نظام های کارآفرینانه دردهۀ 1990[25] می آورند: "کارآفرین یعنی ترکیب متفکر با مجری، کارآفرین فردی است که فرصت ارائه یک محصول، خدمات، روش و سیاست

 جدید یا راه تفکری جدید برای یک مشکل قدیمی را می یابد. کارآفرین فردی است که می خوامد تأ ثیر

اندیشه، محصول یا خدمات خود را بر نظام مشاهده کند".

"بولی"[26]( 1989) علاوه بر عدم قطعیت یا به عبارتی دیگر توانایی تحمل ابهام که برای موفقیت در اقدام به تأسیس شرکتهای نوپا [27]ضروری می باشد ویژگیهای دیگری همچون خلاقیت، تطبیق پذیری،دانش فنی، بینش و توانایی رهبری ، مهارتهای مدیریتی و سا زمانی، توانایی

تصمیم گیری سریع و تمایل به تصمیم گیری ذهنی و سابقه فرهنگی و آموزشی را نیز از جمله پیش شرط های موفقیت کار آفرین می داند (آمیت و دیگران ، 993 ا، ص ،814).

"جفری تیمونز"[28](1990) در خصوص کارآفرینی می نویسد: "کارآفرینی خلق و ایجاد بینشی ارزشمند از هیچ است. کارآفرینی فرآ یند ایجاد و دستیابی به فرصتها و دنبال نمودن آنها بدون توجه به منابعی است که در حال حاضر موجود است.کارآفرینی شامل، خلق و توزیع ارزش و منافع بین افراد،گروهها، سازمانها و جامعه می باشد.کارآفرینی به معنای " یک شبه پولدار شدن" نیست و از سوی دیگر ایجاد ارزش در دراز مدت و جریان نقدینگی مستقر نیز نمی باشد.

"ااساساً کارآفرینی یک فعالیت خلاق برای بدست آوردن ارزش از طریق ایجاد یک شرکت یا سازمان می باشد. کارآفرینی مشاهده، تحلیل و توصیف نیست.کارآفرینی به بینشی همراه با تعهد، همدلی، و انگیزش نیاز دارد تا

 این بینش به دیگر ذینفعان همچون شرکاء، مصرف کنندگان، عرضه کنندگان ،کارکنان و بانکها منتقل شود. البته تمایل به پذیرش مخاطره های حساب شده (شخصی و مالی) نیز لازم است.کارآفرینی یعنی تشکیل تیمی از افراد با مهارت ها و استعداد های مکمّل ، ومشاهده فرصتها درشرایطی که د یگران تنها هرج ومرج، تناقض، تضاد و ابهام را متوجه می شوند و همچنین مستلزم یافتن ،دستیابی وکنترل منابع برای دنبال نمودن فرصت، می باشد. کارآفرین تلاش دارد تا از طریق شناسایی و پیگیری فرصت ها بدون در نظر گرفتن منابع تحت اختیار خود به ارزش آفرینی بپردازد".

"ماینر"[29](1990) نیز به رابطۀکارآفرین و مدیر اشاره دارد و می گوید: "رفتار کارآفرینی با تأسیس سازمان یا شرکت پایان می یابد و کارآفرین طی مرا حل رشد ،بلوغ و افول شرکت، نقش های دیگری را می پذیرد و یا اینکه کنترل سرمایه را به مدیریت حرفه ای می سپارد. این مسأله رشد بیشتر را تضمین می کند، ضمن آنکه کار آفرین می تواند به تأسیس سازمان های جدید بپردازد. وی معتقد است که کنترل کارآفرین بر شرکت، با سطح انگیزه کاری رابطه دارد. برای رشد بیشتر،شرکت به رهبری جدید همراه با انگیزه کاری بالاتر نیاز دارد چرا که اکثرکارآفرینان در اندیشه رشد شرکت نیستند.

"آمیت" و دیگران[30]( 1993) سوق دادن منابع به سوی ظرفیتهایی که ایجاد ثروت می نمایند را در بطن مفهوم کارآفرینی می دانند. بنابراین کارآفرینی فرآ یند کسب سود از ترکیب جدید، منحصر به فرد و ارزشمند منابع در محیطی همراه با ابهام و عدم قطعیت می باشد.کارآفرینان، افرادی هستندکه نوآوری می کنند، فرصتهای تجاری را شناسای و خلق و ترکیبات جدیدی از منابع را ارائه می نما یند تا در محیط عدم قطعیت از ا ین نوآوری ها سود کسب کنند.

از نظر "فِرای"[31]( 1993) کارآفرین فردی است که در وهلۀ اول مسئول جمع آوری منابع لازم برای یک فعالیت است. بنابراین کارآفرین فردی است که منابع لازم برای ایجاد و رشد یک شرکت نوپا را جمع آوری می نماید و توجه اصلی وی بر توسعۀ محصولات و خدمات جدید است، یعنی فردی که یک فعالیت مخاطره آمیز را آغاز می نماید و از طریق ابزارهای نوآوری آن را بهبود می دهد.

کارآفرینی به معنای آغاز یا رشد یک شرکت نوپا از طریق مد یریت نوآورانه و مد یریت مخاطره پذیراست. باید توجه داشت که کارآفرینی یک فرآیند است تا نتیجه.کارآفرینی چیزی نیست که کسی آن را شکل دهد، بلکه فعالیتی است که یک فرد آن را انجام می دهد.کارآفرینی شامل تحلیل فرصتها، آغازورشد یک سرمایه گذاری مخاطره آمیز، تأمین مالی واحتمالاًکسب موفقیت و سود آوری حاصل از آن می باشد.

"ویلیام بای گریو"[32] (1994)معتقد است که کار آفرین کسی است که یک فرصت را درس یابد و برای پی گیری آن فرصت، یک سازمان را راه اندازی می کند و فرآ یند کارآفرینی تمام وظایف، فعالیتها، و عملیاتی راکه با درک فرصت وایجاد یک سازمان به منظور پی گیری آن فرصت ها ارتباط می یابد، در بر می گیرد.

"دیوید مک کران "، و "اریک فلانیگان"[33](1996 ) کارآفرینان را افرادی نوآور، با فکری متمرکز، و به دنبال کسب توفیق و مایل به استفاده از میانبرها می دانندکه کمتر مطابق کتاب کار می کنند و در نظام اقتصادی، شرکتها یی نوآور، سودآور و با رشدی سریع را ایجاد می نما یند.

---

[1] - J. E. Sawyer

[2] - R. Brockhaus

[3] - F. Harbinson & A. Myers

[4] - Y. Gasse

[5] - H. Leibenstein

[6] - Albro Martin

[7] - P. R. Liles

[8]- Albert Shapero

[9] - H. Kierluff

[10] - R. Peterson

[11]- H. Livesay

[12] D. Sexton et aI

[13] - Pragmatic

[14] - A. Lipper

[15] - H. Stevenson et al.

[16] - Imagination

[17] - D. Gumpert

[18] - G. Eddy & K. Olm

[19] - Gifford Pinchot

[20] - Intrapreneurs

[21] - William Baumol

[22] - doers

[23] - I. Mcmillan & M. Low

[24] - J. Tropman & G.Morningstar

[25] - Entrepreneurial systems in 90s

[26] - Bewley

[27] - Venture

[28] - Jeffry Timmons

[29] - J. B. Miner

[30] - Rafael Amit et al

[31] - Fred Fry

[32] - William Bygrave

[33] - D. Mckeran & E. F1annigan