چگونه یک مشاور می‌تواند فروش شرکت را متحول کند؟

سال گذشته، کسب‌وکار من در حوزه میزهای کنفرانس با کاهش فروش شدیدی مواجه شد که نگرانی زیادی را برای من به وجود آورد و مرا به فکر انداخت که راهکارهایی را امتحان کنم.

مهم‌ترین کاری که انجام دادم این بود که یک مشاور فروش استخدام کردم تا ارزیابی دقیقی از متدهای فروش ما داشته باشد و تغییراتی را که لازم بود در کارمان انجام دهیم پیشنهاد دهد و در پیاده کردن این پیشنهادها با ما همکاری کند. این کار برای ما گران تمام شد و تقریبا 38 هزار دلار هزینه در بر داشت، اما اطلاعات و دانشی که از یک نگاه تازه به عملیات فروش‌مان به دست آوردیم، مزایای مهمی داشت.
 

در اینجا خلاصه‌ای از فرآیند فروش شرکت، در زمانی که دردسرها و وقفه‌های فروش ما آغاز شد ارائه می‌کنم.
ما به دو شکل تلفنی و از طریق ایمیل سفارش دریافت می‌کردیم. هنگام دریافت سفارش، مجموعه سوالات فنی را از مشتری می‌پرسیدیم تا جنبه‌های کاربردی نیازهای بالقوه مشتری در مورد میزها را بدانیم. همچنین در مورد مبلغی که مشتری قصد داشت هزینه کند سوال می‌کردیم. بعد از دریافت پاسخ‌های مورد نظر، یک طرح پیشنهادی به شکل فایل PDF تهیه می‌کردیم که شامل عکس‌هایی از گزینه‌های پیشنهادی ما و اطلاعاتی در مورد جنس چوب، قابلیت‌ها و قیمت‌های میز بود.
 

این طرح‌های پیشنهادی روش خوبی برای نشان دادن مهارت‌های مهندسی و طراحی ما به مشتری بود. این فرمت را من خودم درست می‌کردم و از آن اثرات خوبی دریافت‌ کرده بودیم، به طوری که توانستیم از سال 2003 بیش از 16 میلیون دلار فروش داشته باشیم. در واقع من برای طرح‌های پیشنهادی متدی مشابه خط تولید کارخانه‌ها ایجاد کرده بودم: پرسیدن سوال، طراحی کردن محصول و فرستادن آن برای مشتری.
 

وقتی یکی از همکارانم به نام ناتان راسمن را به عنوان نماینده فروش ارتقا دادم، این روش را به او آموختم. یک سال پس از آن هم دون ووئست را به عنوان نماینده دیگر فروش شرکت برگزیدم که با همین شیوه کار کند. ما کاملا فعالانه به درخواست‌های مشتری پاسخ می‌دادیم، اما آنها را پیگیری نمی‌کردیم. موضوع جالب این بود که این روش ما، حداقل تا زمانی که مشکلات ظاهر شد، به طور موثری کارآیی داشت.
 

در ابتدای سال 2012 هدف فروش 200 هزار دلار در ماه را برای شرکت تعیین کردم و در دو ماه اول سال توانستیم این هدف را محقق کنیم، اما در سومین ماه ضعف‌هایی مشاهده شد و تنها حدود 135 هزار دلار فروش داشتیم. در ماه آوریل اوضاع به همان اندازه بد بود و در ماه مه شرایط حتی بدتر شد. در سال 2011 من پنج کارمند جدید استخدام کرده بودم تا فروش ماهانه 200 هزار دلاری ما تضمین شود، اما به نظر می‌رسید این کار اشتباه بود.
 

بدیهی است که زمان زیادی را صرف فکر کردن در مورد اینکه چه اتفاقی رخ داده کردم و در نهایت به این نتیجه رسیدم که مشکل ما وضعیت اقتصادی است. در بهار 2012 صحبت‌های زیادی در مورد رشد ضعیف اشتغال و احتمال وقوع رکود مجدد وجود داشت. من این موضوع را دستاویزی قرار دادم برای اینکه خودم را متقاعد کنم که حل مشکل فعلی از دست من خارج است. اما در مه 2012، نگرانی‌هایم را با گروه مشاوره ویستج (Vistage) در میان گذاشتم و از طریق این موسسه نظرات خوبی را از دیگر صاحبان کسب‌وکار دریافت کردم؛ از جمله اینکه مشکل ما وضعیت اقتصاد نبود، بکه باید در سازمان خودم به دنبال آن بگردم. یکی از اعضای این موسسه به نام سم ساکستون، صاحب شرکتی است که از بسیاری جهات مشابه شرکت من است. شرکت او اقلام سفارشی را تولید می‌کند و از طریق اینترنت به فروش می‌رساند. ساکستون به من گفت که او یک مشاور فروش استخدام کرده که در دو برابر کردن حجم فروش شرکت طی دو سال کمک زیادی کرده است.
 

وقتی به من گفته شد که متدهای فروش ما نیازمند تجدید نظر و بهبود است، ناگهان به خود آمدم. من به مدت 24 سال قرارداد فروش منعقد کرده بودم و فکر می‌کردم بر این کار کاملا تسلط دارم. اما همان طور که ساکستون پیشنهاد کرده بود، رابرت واکس را به عنوان مشاور فروش شرکت استخدام کردم و باید صادقانه بگویم که او واقعا در کار خود عالی بود. من خودم را برای یک فرد حرفه‌ای که توانایی‌هایش را در اختیار من قرار دهد آماده نکرده بودم. متد من این بود که محصولاتم خودشان را معرفی کنند و داستان طراحی و ساخت خود را توضیح دهند، اما واکس رویکرد کاملا متفاوتی را ارائه داد و عقیده او این بود که پیش از هر چیز باید فقط بر خود فروش متمرکز شویم.
 

در نهایت، او مرا متقاعد کرد و به این نتیجه رسیدم که ایده‌های او منطقی است. از طرف دیگر، می‌دانستم که واکس فروشنده‌ای کاملا پیگیر است که به من راهکارهایی ارائه می‌دهد. البته خدمات او چندان ارزان هم نبود. او پیشنهاد داد یک توافق‌نامه سه بخشی تنظیم کنیم: در بخش اول، خودم، کارکنان بخش فروش و متدهایی که استفاده کردیم مورد ارزیابی قرار بگیرد؛ در بخش دوم یک دوره آموزشی 10 هفته‌ای برای من و کارمندان برگزار شود و در بخش سوم، جلسات مشاوره ماهانه به مدت یک سال. همه این کارها 37 هزار دلار هزینه برای ما دربر داشت که 8000 دلار آن باید در ابتدای کار پرداخت می‌شد و بقیه در اقساط 12 ماهه.  
 

کارمان را با ارزیابی‌ها شروع کردیم. سه کارمند تیم فروش و من تحت ارزیابی‌های روانشناسی و نیز آزمایشی برای سنجش رویکردمان نسب به فروش قرار گرفتیم. همچنین واکس یک روز کامل را به شنیدن مکالمات تلفنی ما با مشتری اختصاص داد.
 

دو هفته بعد از این ارزیابی‌ها، گزارش بسیار حجیمی از نتایج آن دریافت کردم. نکته مثبت این ارزیابی‌ها این بود که همه ما این پتانسیل را داشتیم که به فروشندگانی حرفه‌ای تبدیل شویم، اما در این میان کمبودهایی وجود داشت. نکته منفی هم این بود که من به عنوان مدیر فروش نمره صفر گرفته بودم. من هیچ یک از وظایف تعریف شده در این نقش را به درستی انجام نمی‌دادم؛ به عبارتی نه جلسه‌ای برگزار می‌کردم، نه آموزشی به فروشندگان می‌دادم، نه از شکست‌ها برای تحقق اهدافمان استفاده می‌کردم و نه به جز میزان فروش ناخالص، داده‌های کافی برای کارم جمع‌آوری کرده بودم.
 

بعد از این ارزیابی‌ها به زودی کلاس‌ها را شروع کردیم. این کلاس‌ها شامل جلسات گروهی بود که بیشتر شرکت‌کنندگان آن، شرکت‌های کوچکی مانند شرکت ما بودند. در کلاس به ما متد «سندلر» (Sandler) را آموزش دادند که تمرکز آن بر این است که تشخیص دهیم آیا شخصی که با او صحبت می‌کنیم قدرت تصمیم‌گیری دارد یا نه. همچنین تکنیک‌های تعاملات تاثیرگذار با مشتریان بالقوه به ما آموزش داده شد تا بتوانیم شانس قرارداد بستن را به حداکثر برسانیم. در این جلسات من متوجه شدم که ما تاکنون اشتباهات کلاسیکی مرتکب می‌شدیم.
 

به طور خاص باید بگویم که ما نوع طراحی و تخصص مهندسی محصولات و روش قیمت‌گذاری را خیلی زود در اختیار مشتری قرار می‌دادیم. یک خریدار بالقوه خیلی راحت می‌توانست طرح‌های پیشنهادی ما را به رقبا بدهد و از آنها بخواهد کالایی ارزان‌تر از ما به او بفروشند. به علاوه، ما هیچ تلاشی نمی‌کردیم که بدانیم فردی که به عنوان مشتری با او صحبت می‌کنیم در سلسله مراتب آن شرکت چه جایگاهی دارد؛ یعنی نمی‌دانستیم آیا این فرد تصمیم‌گیرنده است یا نه. ما هیچ سیستم خوبی برای پیگیری درخواست‌های مشتری نداشتیم و عملکرد روزانه کارمندان بخش فروش را ثبت نمی‌کردیم.
 

در اواسط ژوئیه پارسال، به‌کارگیری تکنیک‌های جدید را شروع کردیم و روند بستن قرارداد را از سر گرفتیم. همچنین اصلاحیه فنی جدیدی را برای پروسه فروش شرکت معرفی کردیم. به جای فرستادن فایل PDF به مشتریان، ایده‌هایمان را از طریق جلسات گفت‌وگوی اینترنتی منتقل کردیم و با استفاده از نرم‌افزارهای به اشتراک‌گذاری تصویر، مدل تعاملی سه‌بعدی از طراحی پیشنهادی محصولمان را به آنها نشان می‌دادیم. این کار باعث شد مشتری سند آماده‌ای از تصاویر طراحی‌های ما نداشته باشد، تا آن را به رقبا نشان دهد.
 

روند فروش ما کم کم از همان ماه رو به افزایش گذاشت و در ماه اوت توانستیم هدف فروش را محقق کنیم و قراردادهایی با ارزش حدود 200 هزار دلار ببندیم. این روند تا آخر سال گذشته و حتی تاکنون نیز ادامه پیدا کرده و در انتهای هر فصل، گاهی از هدف تعیین شده نیز فراتر می‌رود.
 

منبع: New York Times  - نویسنده: پائول داونز (مترجم: مریم رضایی)