مزایای برون‌سپاری فعالیت‌ها

واضح است که موفقیت برخی از وب‌سایت‌ها بیش از اینکه به سبب فعالیت زیاد صاحبان آنها باشد به دلیل تصمیمات و اقدامات هوشمندانه است. بسیاری از کارآفرینانی که به صورت آنلاین فعالیت می‌کنند به توسعه دهندگانی شباهت دارند که همواره انجام کارها را به دیگران محول می‌کنند.
بهترین روش برای تحقق این امر در دنیای آنلاین امروزی، برون‌سپاری تخصصی وظایف است.

در حال حاضر، عمل برون‌سپاری به امری شایع تبدیل شده است و یکی از سودآورترین فعالیت‌های جهان امروزی به‌شمار می‌رود. در کنار حواشی حاصل از رکود اقتصادی، این روش به نظر یکی از بهترین راه‌حل‌ها برای شرکت‌هایی است که در فکر ارائه خدمات با کیفیتی هستند که در عین حال حداقل هزینه‌ها را برای آنها به همراه دارد.

برون سپاری در تئوری، ارائه خدمات با کیفیت با کمترین هزینه تعریف شده است. با این حال، این به آن معنا نیست که در صورت برون‌سپاری همه چیز به صورت کامل انجام می‌گیرد و شما از باکیفیت‌ترین خدمات بهره‌مند می‌شوید.

بسیاری از افرادی که با برون‌سپاری آشنایی دارند، اغلب نگران چنین مواردی هستند:
• برون‌سپاران چه می‌خواهند؟
• چگونه می‌توان از انجام کامل و مناسب فعالیت مطمئن بود؟
• آیا ممکن است کارکنان شرکتی که برون‌سپاری را انتخاب کرده است، افرادی حرفه‌ای بوده و از ارزش‌های حاکم بر شرکت آگاه باشند؟
• آیا در اثر برون‌سپاری به نام تجاری و شهرت آن خدشه‌ای وارد می‌شود؟

در این مقاله به ویژگی‌های این صنعت و انتظاراتی که می‌توان از آن داشت می‌‌پردازیم.

برون‌سپاری چیست؟
یک تعریف مشترک، برون‌سپاری را «تفویض برخی از وظایف و اهداف بخش‌های مختلف سازمان به افراد یا شرکت‌هایی خارج از آن گفته می‌شود که در صنعت مورد نظر از تخصص کافی برخوردار است و در مقایسه با نتیجه نهایی با هزینه کمتری وظایف مورد نظر را انجام می‌دهد.»
بنا به تعریفی دیگر، برون‌سپاری نشان‌دهنده نوعی استراتژی است که برای ارائه‌دهندگان خدمات در این حوزه که دارای تجربه و تخصص کافی هستند، برخی قابلیت‌ها را فراهم کرده و آنها را به شرکای ارزشمندی تبدیل می‌کنند. به طور خلاصه برون سپاری انجام فعالیت‌های شما را بهتر، سریع‌تر و ارزان‌تر می‌کند.

رمز موفقیت شرکت‌های بزرگ؛ منافع موقت یا پایدار؟

در صنایع متغیری مثل محصولات الکترونیکی (انواع ام‌پی‌تری، ماشین‌حساب، تلویزیون، دستگاه پخش دی‌وی‌دی، ساعت، دوربین عکاسی و دیگر وسایل الکترونیک) استراتژی‌ها هنوز کارآمد است.

مدیران در این کسب‌وکارها می‌توانند به نحو موثری دست به رقابت بزنند؛ اما نه با پیروی از همان شیوه‌های قدیمی. در جهانی که یک نفع رقابتی در کمتر از یک سال بر باد می‌رود، شرکت‌ها نمی‌توانند ماه‌های متوالی را با یک استراتژی بلند‌‌مدت واحد سپری کنند. برای اینکه پیشگام باشید احتیاج دارید به‌طور پیوسته نوآوری‌های استراتژیک جدیدی را آغاز کنید، لازم است که «منافع رقابتی موقتی» بسیاری را بسازید و مورد بهره‌برداری قرار دهید. هر چند این منافع در مقام نوعی دارایی یا سهام، اصالتا موقتی و گذرا هستند؛ اما در درازمدت می‌توانند شرکت‌ها را به پیش ببرند. شرکت‌هایی که این رویه را تعیین کردند و سنجیدند، این فرض را کنار گذاشتند که پایداری و ثبات در کسب‌وکار یک هنجار است.

دنیای کسب‌وکار برای مدتی طولانی دلمشغول این ایده بود که یک منفعت رقابتی حفظ‌کردنی را به راه‌بیندازد. چنین ایده‌ای در کانون اغلب کتاب‌های استراتژی وجود دارد؛ این ایده بنیان استراتژی سرمایه‌گذاری وارن بافت (Warren Buffett)، بزرگ‌ترین سرمایه‌گذار آمریکایی را شکل می‌دهد. 

این‌طور استدلال نمی‌کنم که با یک ایده‌ بد طرف هستیم، بلکه مشخصا شگفت‌آور است به شیوه‌ای رقابت کنیم که دیگران نتوانند دستمان را بخوانند یا از روش ما تقلید کنند. و حتی امروز شرکت‌هایی وجود دارند که یک موقعیت نیرومند ایجاد کرده و برای دوره‌های زمانی طولانی از آن دفاع می‌کنند. شرکت‌هایی مثل جنرال الکتریک، یونیلور، IKEA، Tsingtao و Swiss Re از آن دسته هستند. اما امروزه برای یک شرکت بسیار کم پیش می‌آید که یک منفعت واقعا دائمی را حفظ کند. هم رقیب‌ها و مشتری‌ها بسیار پیش‌بینی‌ناپذیر شده‌اند و هم صنایع بسیار بی‌شکل شده‌اند. نیروهای دخیل در این دگرگونی برایمان آشنا هستند: انقلاب دیجیتالی، شکل گیری یک جهان «مسطح»، کمتر شدن موانع برای ورود به بازار رقابت و جهانی‌سازی.

شرکت‌هایی مثل Milliken & Company که یک شرکت نساجی و فرآورده‌های شیمیایی آمریکایی است. Cognizant که یک شرکت جهانی خدمات آی‌تی است فکر نمی‌کنند که این رویکرد می‌تواند هدف باشد. آنها در عوض، در راستای ایجاد تغییرات پیوسته و اجتناب از صُلبیت‌های خطرناک تلاش می‌کنند. آنها استراتژی را به طور متفاوتی می‌بینند؛ یعنی سیال‌تر، مشتری‌ـ‌ محورتر و کمتر در انقیاد صنعت. شیوه‌هایی که آنها این استراتژی را فرمول‌بندی می‌کنند نیز به همان اندازه متفاوت است؛ عینکی که آنها از پشت‌ آن به شرایط نگاه می‌کنند و با آن زمینه‌ رقابتی را تعریف می‌کنند، شیوه‌های‌شان برای ارزش‌گذاری مجدد فرصت‌های شغلی جدید، رویکردشان به نوآوری، همگی متفاوت هستند.

باید بگویم من اولین نفری هستم که در مورد این موضوع که «تغییرات رقابتی سریع چگونه استراتژی را تغییر می‌دهد؟» می‌نویسم. در واقع، من ایده‌های افراد دیگر را به جلو می‌برم؛ هر چند که اندیشیدن در این حوزه- و واقعیت در عرصه‌ عملی- به نقطه عطف خود رسیده است. همچنین  زمینه استراتژی نیاز به تصدیق آن چیزی دارد که انبوهی از مشارکت‌کنندگان پیشاپیش می‌دانند: نفع رقابتی که  قابل حفظ کردن باشد، امروزه یک استثنا محسوب می‌شود، نه یک قاعده. در عوض، نفع گذرا یا موقتی، هنجار جدید است.

چرا مدیر‌عامل لنوو پاداش سالانه‌اش را با کارگران تقسیم کرد؟

لنوو رقیبی برای سامسونگ و اپل

تقسیم پاداش برای دومین بار

بسیار جالب است که ببینیم مدیر کل اجرایی شرکت لنوو یانگ یوانکینگ در حال انجام کاری به جز برنامه‌های توسعه‌ای شرکتش شده است و این اقدام چیزی نیست جز بخشیدن قسمت عمده‌ای از سهام امتیازی خودش به کارکنان ساده شرکت. باور این مساله برای من بسیار دشوار بود که این سه میلیون دلاری که یانگ به کارکنانش می‌بخشد عملی غیرخودخواهانه است به این خاطر که او مایل بود رسانه‌ را از انجام این عمل خود آگاه سازد. به هر حال اخبار و شایعات حاکی از بروز رویدادی خوب در یکی از موفق‌ترین شرکت‌های چینی فعال در عرصه تکنولوژی است. گزارش‌های اخیر نشان می‌دهند سه میلیون دلار از سهام امتیازی یانگ به حدود 10 هزار نفر از کارکنان شرکت لنوو تعلق خواهد گرفت، که این گروه از دفترداران گرفته تا کارکنان خط تولید شرکت در سرتاسر جهان را شامل می‌شود. زمانی که تمام این پول در بین افراد تقسیم شود، میانگین دریافتی هر نفر حدود 300 دلار خواهد بود که مقدار زیادی نیست ولی برای یک کارگر چینی چیزی حدود نصف حقوق ماهیانه‌اش خواهد بود. نکته قابل ذکر اینکه این میزان بخشندگی اثر نامطلوبی بر ثروت یانگ نخواهد داشت، زیرا پاداش مدیریتی که وی در سال گذشته دریافت کرد در حدود2/5 میلیون دلار بود. در عین حال درآمد سالیانه او نیز در حدود 14میلیون دلار بوده است. به هر حال من برای این کار سخاوتمندانه او ارزش بسیار زیادی قائل هستم چرا که این کار حاکی از قدردانی از بسیاری افراد زحمتکش در شرکت لنوو است. کارگران و مهندسانی که باعث شدند لنوو به اولین شرکت چینی در تراز جهانی تبدیل شود. خبر اقدام سخاوتمندانه یانگ شخصاً برای من به عنوان نمادی از نوعی حالت گذار از آن برنامه‌های جاه‌طلبانه یانگ برای در اختیار گرفتن بازار به شایعاتی درباره اهداف اکتسابی شرکت است.

پس از قرار گرفتن یانگ در سمت رئیس کلی شرکت لنوو در سال2009 تقریباً در هر ماه خبری شنیده می‌شد مبنی بر اینکه یانگ در‌صدد پیشی گرفتن از شرکت هیولت- پاکارد است تا به بزرگ‌ترین تولید‌کننده کامپیوترهای شخصی در جهان تبدیل شود. پس از اینکه در نهایت در سال گذشته یانگ به این هدف خود رسید ناگهان مسیر خود را تغییر داد و به سمت تولید دستگاه‌های هوشمند کوچک و قابل حمل مانند تلفن‌های همراه هوشمند و تبلت‌ها رفت. طی سال گذشته یوانکینگ بارها و بارها در مصاحبه‌های مختلف خود اعلام کرده است که هم‌اکنون رقبای اصلی او تولیدکننده تلفن‌های همراه هوشمند و تبلت‌ها یعنی شرکت‌های بزرگی مثل اپل و سامسونگ است. حتی زمانی که لنوو از رویاپردازی درباره پیشی گرفتن از اپل و اچ‌پی صحبت نمی‌کند همچنان با اشتهای زیاد برای در دست گرفتن بازارهای خارجی در صدر تیترهای خبری قرار دارد. تنها در سال جاری این شرکت به خاطر معاملات زیاد و قراردادهای مشترکش خصوصاً در بخش تلفن‌های هوشمند با شرکت ژاپنی ان‌ای‌سی و ظرفیت خرید چندین میلیارد‌دلاری IBM دائماً در صدر تیترهای خبری قرار داشته است. بسیاری از تحلیلگران صنعتی تخمین زده‌اند که لنوو در حال ارائه پیشنهاد به پیشتاز تلفن‌های همراه هوشمند بلک‌بری است که ماه گذشته از فروش خود خبر داد تا آن را از بازار رقابت خارج کند. همه اینها مرا به نظر اول خودم بر‌می‌گرداند و آن این است که یانگ در رفتار جاه‌طلبانه خود تغییر ایجاد کرده است و می‌خواهد به‌جای اینکه صحبت کند با عملش خود را به دیگران نشان دهد. اما این مساله احتمالاً خیلی خوش‌بینانه است و به نظر من این نوع از بخشندگی‌ها فقط همین یک بار باشد؛ و به زودی شاهد این خواهیم بود که یانگ هم به همان وضعیت سابق خود بازگردد و هدف تبدیل شدن به یکی از برترین تولیدکنندگان تلفن‌های هوشمند جهان را دنبال کند. جان کلام این است که این سخاوتمندی سه میلیون‌دلاری یانگ یوانکینگ مدیر کل شرکت لنوو نسبت به کارکنانش فقط همین یک‌بار خواهد بود و او به زودی به همان رویه سابق خود بازخواهد گشت تا در بازار رقابت اپل و سامسونگ را شکست دهد.