۱۰ توصیه برای مدیران بزرگ

اگر فکر می‌کنید مدیر بزرگی هستید، آیا می‌دانید چه کارهایی را در قبال کارمندانتان باید انجام دهید و از چه کارهایی باید اجتناب کنید؟ 
در ادامه این مقاله، هفت اقدام صحیح اما نسبتا غیرمعمولی که مدیران بزرگ انجام می‌دهند و نیز سه اقدام غلط ولی نسبتا شایعی را بررسی می‌کنیم که بسیاری از مدیران بزرگ، مرتکب می‌شوند: 

هفت اقدام صحیح، ولی غیرمعمول 

۱)  خود را آسیب‌پذیر نشان می‌دهند  
برای کارمندان، شما یک انسان معمولی نیستید، بلکه رییس هستید. وقتی که مدرسه می‌رفتید و معلمتان را در فروشگاه در حال خرید کردن می‌دیدید، برایتان امری عجیب و غیرعادی بود، چون تصور می‌کردید او جزو مردم عادی نیست، بلکه معلم است. 
به همین دلیل است که نشان دادن آسیب‌پذیری یک مدیر، روشی انسانی برای از بین بردن حصار مصنوعی بین مدیران و کارمندان است. یک روش ساده برای از بین بردن این حصار این است که مدیری از کارمندانش درخواست کمک کند.

نشان دادن آسیب‌پذیری یک مدیر، روشی انسانی برای از بین بردن حصار مصنوعی بین مدیران و کارمندان است. یک روش ساده برای از بین بردن این حصار این است که مدیری از کارمندانش درخواست کمک کند.

البته در رفتارتان دقت کنید. نباید باد به سینه بیندازید، موضع قدرت بگیرید و با عمیق‌ترین تن صدا به کارمندتان بگویید «گوش کن، من به کمک تو احتیاج دارم.» در این صورت او فکر می‌کند واقعا به کمک او نیاز ندارید، بلکه از او می‌خواهید کاری برای شما انجام دهد. برای اینکه این کار را درست انجام دهید، تصور کنید به مکان ناآشنایی سفر کرده‌اید و با کسی روبه‌رو شده‌اید که تنها چند کلمه از زبان او را می‌دانید و هر دو احساس گمراهی و کمی ترس دارید. 
در این شرایط، چگونه درخواست کمک می‌کنید؟ باید متواضع باشید و واقعی رفتار کنید. سرتان را به آرامی پایین آورده و می‌گویید «می‌توانی به من کمک کنی؟» در این صورت، کارمندتان می‌فهمد که واقعا به کمک او احتیاج دارید. حالا حصار دور خود را از بین برده‌ و خود را آسیب‌پذیر نشان داده‌اید و ترسی ندارید این آسیب‌پذیری را نشان دهید. با نشان دادن این آسیب‌پذیری، طرف مقابل را بالا می‌برید و به طور ضمنی مهارت‌های او را تایید می‌کنید و حس اعتماد را به وجود می‌آورید. باید به یاد داشته باشید که این نوع درخواست کمک نشانه ضعف نیست، بلکه نشانه قدرت است. 

۲)  دیگران را تایید می‌کنند

از نظر کارمندان، هیچ‌گاه ایده‌های رییس، بهترین ایده‌ها نیستند، بلکه برعکس، آن‌ها ایده‌های خودشان را بهترین می‌دانند. بنابراین آنچه را که می‌خواهید انجام شود، واضح بیان نکنید. همیشه برای ابتکارات فضا بگذارید و در حالی که نظرات خودتان را ابراز می‌کنید، به آن‌ها نیز اجازه دهید نظراتشان را بگویند. 
نمی‌توانید باور کنید نظرات آنها‌ گاه خیلی بهتر از تصورات شما است. به علاوه، نوعی حس رضایت و سربلندی در آن‌ها به وجود می‌آید که هیچ وقت با پیروی مطلق از دستورات شما نمی‌توانستند این حس را به دست آورند. 

رمز موفقیت شرکت‌های بزرگ؛ منافع موقت یا پایدار؟

در صنایع متغیری مثل محصولات الکترونیکی (انواع ام‌پی‌تری، ماشین‌حساب، تلویزیون، دستگاه پخش دی‌وی‌دی، ساعت، دوربین عکاسی و دیگر وسایل الکترونیک) استراتژی‌ها هنوز کارآمد است.

مدیران در این کسب‌وکارها می‌توانند به نحو موثری دست به رقابت بزنند؛ اما نه با پیروی از همان شیوه‌های قدیمی. در جهانی که یک نفع رقابتی در کمتر از یک سال بر باد می‌رود، شرکت‌ها نمی‌توانند ماه‌های متوالی را با یک استراتژی بلند‌‌مدت واحد سپری کنند. برای اینکه پیشگام باشید احتیاج دارید به‌طور پیوسته نوآوری‌های استراتژیک جدیدی را آغاز کنید، لازم است که «منافع رقابتی موقتی» بسیاری را بسازید و مورد بهره‌برداری قرار دهید. هر چند این منافع در مقام نوعی دارایی یا سهام، اصالتا موقتی و گذرا هستند؛ اما در درازمدت می‌توانند شرکت‌ها را به پیش ببرند. شرکت‌هایی که این رویه را تعیین کردند و سنجیدند، این فرض را کنار گذاشتند که پایداری و ثبات در کسب‌وکار یک هنجار است.

دنیای کسب‌وکار برای مدتی طولانی دلمشغول این ایده بود که یک منفعت رقابتی حفظ‌کردنی را به راه‌بیندازد. چنین ایده‌ای در کانون اغلب کتاب‌های استراتژی وجود دارد؛ این ایده بنیان استراتژی سرمایه‌گذاری وارن بافت (Warren Buffett)، بزرگ‌ترین سرمایه‌گذار آمریکایی را شکل می‌دهد. 

این‌طور استدلال نمی‌کنم که با یک ایده‌ بد طرف هستیم، بلکه مشخصا شگفت‌آور است به شیوه‌ای رقابت کنیم که دیگران نتوانند دستمان را بخوانند یا از روش ما تقلید کنند. و حتی امروز شرکت‌هایی وجود دارند که یک موقعیت نیرومند ایجاد کرده و برای دوره‌های زمانی طولانی از آن دفاع می‌کنند. شرکت‌هایی مثل جنرال الکتریک، یونیلور، IKEA، Tsingtao و Swiss Re از آن دسته هستند. اما امروزه برای یک شرکت بسیار کم پیش می‌آید که یک منفعت واقعا دائمی را حفظ کند. هم رقیب‌ها و مشتری‌ها بسیار پیش‌بینی‌ناپذیر شده‌اند و هم صنایع بسیار بی‌شکل شده‌اند. نیروهای دخیل در این دگرگونی برایمان آشنا هستند: انقلاب دیجیتالی، شکل گیری یک جهان «مسطح»، کمتر شدن موانع برای ورود به بازار رقابت و جهانی‌سازی.

شرکت‌هایی مثل Milliken & Company که یک شرکت نساجی و فرآورده‌های شیمیایی آمریکایی است. Cognizant که یک شرکت جهانی خدمات آی‌تی است فکر نمی‌کنند که این رویکرد می‌تواند هدف باشد. آنها در عوض، در راستای ایجاد تغییرات پیوسته و اجتناب از صُلبیت‌های خطرناک تلاش می‌کنند. آنها استراتژی را به طور متفاوتی می‌بینند؛ یعنی سیال‌تر، مشتری‌ـ‌ محورتر و کمتر در انقیاد صنعت. شیوه‌هایی که آنها این استراتژی را فرمول‌بندی می‌کنند نیز به همان اندازه متفاوت است؛ عینکی که آنها از پشت‌ آن به شرایط نگاه می‌کنند و با آن زمینه‌ رقابتی را تعریف می‌کنند، شیوه‌های‌شان برای ارزش‌گذاری مجدد فرصت‌های شغلی جدید، رویکردشان به نوآوری، همگی متفاوت هستند.

باید بگویم من اولین نفری هستم که در مورد این موضوع که «تغییرات رقابتی سریع چگونه استراتژی را تغییر می‌دهد؟» می‌نویسم. در واقع، من ایده‌های افراد دیگر را به جلو می‌برم؛ هر چند که اندیشیدن در این حوزه- و واقعیت در عرصه‌ عملی- به نقطه عطف خود رسیده است. همچنین  زمینه استراتژی نیاز به تصدیق آن چیزی دارد که انبوهی از مشارکت‌کنندگان پیشاپیش می‌دانند: نفع رقابتی که  قابل حفظ کردن باشد، امروزه یک استثنا محسوب می‌شود، نه یک قاعده. در عوض، نفع گذرا یا موقتی، هنجار جدید است.