تقریبا یک سال قبل بود که تصمیم به انجام چنین کاری گرفتم، به هر حال به چنین کاری دست زدم. آنچه نوشتم بدین قرار است:
«هرگز نفهمیدم چرا مالک یا مدیر یک شرکت رو به سقوط معمولا طالب این نیست که دیگران ــ خصوصا مشتریان ــ به شرکت نزدیک شوند و درباره آنچه در حال وقوع است اخطارهای لازم را بدهند. من همیشه گفته‌ام با مردمانی که به راستی بهشان علاقه‌مندم و همه زندگی‌ام را مدیون‌شان هستم، اینطور برخورد نخواهم کرد.»
من به توضیح‌دادن این نکته ادامه دادم که ما به خاطر وام ناقص بانک‌ها، مشکلات ساختاری نوین و یک وضعیت سوءمدیریت واقعی، ناگزیریم دقیق‌تر عمل کنیم و دریافت آرای مشتریان برای ما سودمند خواهد بود. سپس خواستار یک نشست نهایی شدم تا کمک کند و ما را از این مخمصه بیرون ببرد. ظرف چند دقیقه، تلفن شروع به زنگ‌زدن کرد و در بیست دقیقه بعدی این وضعیت فراگیر شد. مشاهده کردیم که ترافیک کاری‌مان و درآمدهای شرکت رو به رشد می‌رود و با به پایان رسیدن ساعت کار روزانه، شرکت دارد جان تازه‌ای می‌گیرد.
در واقع، حالا مشتریان ما بسیار وفادارتر و ثابت‌قدم‌تر از همیشه هستند؛ بعد از گذشت هفده سال، ما موفق به ایجاد یک پایگاه داده‌ها با بیش از هزار و ششصد بازدیدکننده روزانه شده‌ایم. به خاطر اعتماد متقابلی که توانستیم در بحران‌ها ایجاد کنیم و مدیریتی که اعمال شد، هر کدام از این مشتریان، حالا احساسی از جنس یک هم‌خانواده را با ما دارند.
1. درباره اهداف‌تان شفاف و روشن باشید. مساله دشوار یک فرهنگ شرکتی نیرومند، دانستن هدف و مقصودتان در این جهان کاری است. ما در بزنگاه‌ها و بحران‌ها، کل کسب و کارمان را حول انتقال تجربه‌ای منحصر به فرد و معنادار برای مردم، برای مشتریان و در مقیاسی کلان‌تر، برای اجتماع، سازماندهی می‌کنیم. این است ذات فرهنگ ما.
2. صادق و رو راست باشید. به اشتراک گذاشتن همه موارد با تیم کاری و مشتریان به ما کمک می‌کند به عنوان یک شرکت، شفافیت را ایجاد کنیم و اعتماد را هم درون چهاردیواری شرکت و هم خارج آن بر پا سازیم. به عنوان یک تیم کاری و یک اجتماع، ما یک خط مشی آشکار ــ به اسمِ «کتاب باز» ــ داریم؛ ما همه جزئیات تجاری‌مان را منتشر می‌کنیم، از جمله گزارش‌های سود و ضرر، دستمزدها، هزینه‌های غذا، داده‌های حفاظت کارمندان و الخ.
3. بازخوردها را تقویت کنید. این مهم است که اشتباهات را به اشتراک بگذارید و از آنها بیاموزید تا اعتماد را در بین همکاران، و در مقیاسی بزرگ‌تر، در اجتماع، بنا کنید. حتی مالکان شرکت و مدیران رده بالا مرتکب اشتباه می‌شوند؛ مهم است که اشتباهات‌شان را بپذیرید. این پذیرش باعث می‌شود محیطی راحت ایجاد شود که اعضای گروه کاری بتوانند به‌آسانی با چالش‌ها دست و پنجه نرم کنند و متقابلا، اجتماع نیز احساس می‌کند باید درباره تجربه‌هایش بازخورد بدهد، به صورت آنلاین، شخصی یا نامه‌نگاری.
4. بگویید «متشکرم». در مواقع بحرانی، ما از یک برنامه پاداش برای تشکرِ روزانه از مخاطبان‌مان بابت کمک‌شان به کسب و کار استفاده می‌کنیم. برای نمونه، کارت‌های اعضای ویژه را در نظر بگیرید؛ پاداش‌های کسانی که دارای این کارت‌ها هستند شامل دسترسی انحصاری به منوهای خاص، میهمانی‌ها، معاملات، سهمیه‌های مشخص، هدایای تولد، انواع خیریه‌ها و ... است.
5. اجازه بدهید افراد خودشان باشند. گاهی اوقات ناچار هستید قدری اعمال کنترل کنید. جایگزین‌کردن یک گرایش مسلط و فرمان‌دهنده، به جای یک رویه آموزشی و آماده‌سازی، کمک می‌کند انگیزه طبیعی گروه کاری‌تان را در پی دستیابی به هدف مشترکتان از قید و بند رها کنید. وقتی اجتماع شما این اعتماد متقابل بین مدیران کسب و کار و اعضای گروه را ببیند، آنها هم به نوبه خود به شما اعتماد می‌کنند.
